Schnelle Märkte erfordern Entschlossenheit
Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group
Manchmal genügt es, wenn man eine Potenzialanalyse mit den Vertriebsmitarbeitern durchführt und dann Qualifizierungsmaßnahmen wie z.B. Vertriebstrainings, Vertriebsbegleitungen oder Vertriebscoachings durchführt. In den meisten Fällen greift diese Art der Vertriebsanalyse jedoch zu kurz.
Wenn sich Unternehmer mit dem Thema Vertrieb beschäftigen, dann haben sich meist unangenehme Situationen ereignet: der Verlust wichtiger Kunden, Umsatzeinbrüche oder nicht erreichte Absatzziele. Viele neigen dann zu kurzfristigen Sofortmaßnahmen. Mal werden kurzer Hand Vertriebsmitarbeiter ausgetauscht oder neu eingestellt, mal werden hohe Boni ausgeschrieben oder die Vertriebsprovision erhöht. Andere Reaktionen können zu erhöhten Werbeaktivitäten oder zu Preisnachlässen führen.
Jede dieser Maßnahmen kann richtig sein – sie kann aber auch vollständig an den eigentlichen Ursachen vorbeigehen. Bevor mit schnellen Maßnahmen reagiert wird, sollte eine gründliche Analyse des Vertriebs durchgeführt werden.
Gegenstandsbereiche
Produktpositionierung und -nutzen
Eine grundsätzliche Vertriebsanalyse setzt bei den Kunden an und beschäftigt sich mit den Kundenbedürfnissen und dem Produktnutzen. Hiervon ausgehend ist die Zielgruppenanalyse zu überprüfen und die Wettbewerbssituation zu prüfen. Mithilfe dieser Analysefelder ergibt sich ein besseres Bild von der Positionierung des Produktes auf dem Markt. Da sich diese über den Produktlebenszyklus verändern kann, z.B. durch neue Produkte des Wettbewerbs, technologische Neuerung oder veränderte Preisniveaus kann eine vor einigen Jahren starke Marktposition in der Zwischenzeit verloren gegangen sein. In einem solchen Fall wird sich alleine mit Vertriebstrainings kaum etwas an der verschlechterten Absatzsituation ändern lassen. Trotzdem gibt es auch in diesem Fall meist Möglichkeiten zur Umpositionierung des Produktes oder zu einer Rückgewinnung der ursprünglichen Marktposition, indem Verbesserungen am Produkt vorgenommen werden, Preise angepasst oder eine Bündelung mit anderen Angeboten vorgenommen wird.
Zur Wahrnehmung des Produktes durch die Kunden sind Auswertungen von Reklamationen eine gute Informationsquelle. Neben Funktions- und Materialfehlern sind Inkonsistenzen und Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung des Produktes häufige Ursachen von Beschwerden. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement ist somit ein gutes Frühwarnsystem für mögliche Absatzprobleme. In vielen Fällen lassen sich rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten, die helfen, Umsatzeinbrüche abzufedern.
Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung zum Thema Vertrieb für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Der optimale Vertrieb – Erfolgsfaktor im Wettbewerb“, den Sie online kostenfrei im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.
Zielgruppensegmentierung
Wenn die Analyse des Produktes auf Positionierung und Produktnutzen keine Erkenntnisse bringt, die einen Umsatzrückgang begründen könnten, muss der Analysebereich erweitert werden. Der eigentliche Generator von Umsätzen ist natürlich der Kunde, und ihm sollte ausreichende Aufmerksamkeit gewidmet werden. Daher ist zunächst zu überprüfen, ob die früher gewählte Zielgruppensegmentierung immer noch gültig ist. Ähnlich wie sich die Positionierung eines Produktes über den Produktlebenszyklus verändern kann, sind auch Änderungen in der Zielgruppensegmentierung möglich. Möglicherweise sind die Kriterien nicht mehr gültig. Potenzielle Käufer können jünger oder älter geworden sein, das Produkt kann aus elitär aufgestellten Nischen in den Massenmarkt rutschen, Kaufgewohnheiten können sich ändern u.s.w.
Nach der Überprüfung der Segmentierung sind die Informationen über die durchschnittlichen Zielgruppenvertreter zu überprüfen oder neu zu beschaffen. Die Zielgruppenanalyse kann unter Einbeziehung des Vertriebs, der üblicherweise gute Kenntnisse über die Kunden hat, sowie anhand von allgemein verfügbaren Informationen aus Fachzeitschriften und von Branchenverbänden meist ohne großen Aufwand erfolgen. Natürlich können auch über Fokusgruppen und Marktforschung Vertiefungen vorgenommen werden.
Vertriebskonzept
Hat die Analyse zu Änderungen in der Zielgruppensegmentierung oder bei der Zielgruppenanalyse geführt, sollte überprüft werden, ob das bislang verfolgte Vertriebskonzept noch optimal ist. Andere Zielgruppenanforderungen können auch andere Vertriebsformen erfordern. Möglicherweise ist ein indirekter Vertrieb sinnvoller als der Direktvertrieb; vielleicht ist auchvirales Marketing eine mögliche Ergänzung.
Allerdings werden bei Änderungen in der Produktpositionierung oder bei den Zielgruppen die bisherigen Vertriebsformen meist nicht grundsätzlich untauglich; doch eine optimale Ausschöpfung ist vielleicht nicht mehr möglich. Ein erklärungsbedürftiges Elektronikprodukt ist vermutlich auch längere Zeit nach der Markteinführung immer noch über den Fachhandel vermarktbar, aber vermutlich sind in der Zwischenzeit mit dem Online-Vertrieb oder dem Versandhandel weitere Vertriebskanäle hinzu gekommen, die mitbedient werden müssen, wenn die Erreichbarkeit der Zielgruppe auf einem vergleichbaren Niveau gehalten werden soll.
Vertriebsorganisation
Vertriebsform und Vertriebsorganisation sollten zusammenpassen, sonst kann keine effiziente Vertriebsarbeit erfolgen. In manchen Fällen ist eine dezentrale Vertriebsorganisation erforderlich, in anderen Fällen reicht eine kostengünstigere zentrale, die vielleicht durch freie Mitarbeiter unterstützt wird. Bei der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern kann neben der vertrieblichen Betreuung der Partner die Schaffung einer Trainingsabteilung erforderlich sein, die die Mitarbeiter vor Ort qualifiziert. Handelt es sich bei den Vertriebspartnern um Unternehmen mit Ladengeschäften ist u.U. eine Merchandising-Gruppe sinnvoll oder eine Unterstützung bei der Ladendekoration. Promotionsteams können die Vermarktung von Consumer-Produkten fördern.
Je nach erforderlichen Organisationseinheiten wird ein angepasster Führungsstil erforderlich, der von Zielvorgabe und konsequenter Kontrolle der Umsetzung bis zu einem partnerschaftlichen Führungsstil und hoher Transparenz in der Kommunikation reicht. Gerade in Vertriebsorganisationen gibt es nicht den guten oder schlechten Führungsstil, wohl aber einen passenden oder eher unpassenden. Die Führungsinstrumente für eine Vertriebsorganisation müssen mit Bedacht ausgewählt werden.
Unabhängig hiervon sind aber auch im Vertrieb eindeutige Zielvorgaben und die laufende Überprüfung des Fortschrittes unerlässlich. Da sich ein wesentlicher Teil der Vertriebsarbeit außerhalb des Unternehmens abspielt, ist die Überprüfung der Vorgehensweise und der erzielten Ergebnisse nicht einfach und fordert den Vorgesetzten in höherem Maße als bei unternehmensinternen Aufgaben. Gleichzeitig sind manche Vertriebsprozesse langwierig, z.B. bei Projektgeschäften mit Ausschreibungen und der Verhandlung von Angeboten. Hierdurch wird die Führungsaufgabe im Vertrieb in den meisten Fällen besonders anspruchsvoll und erfordert ein hohes Maß an Erfahrung.
Vertriebsprozess
Wenn die bisherigen Analysen zu Produkt, Zielgruppen und Vertriebsform keine Besonderheiten gezeigt haben, kann die Analyse des eigentlichen Vertriebsprozess und -optimierung Vertriebsprozesses aufschlussreich sein. Falls sich ein Anpassungsbedarf aufgrund der gewonnenen Ergebnisse ergeben hat, muss auf jeden Fall auch der Vertriebsprozess den neuen Vertriebskonzepten angepasst werden.
Zum Prozess der Neukundengewinnung gehören alle Aufgaben, beginnend bei der Identifikation von neuen Kundenpotenzialen über die Erstansprache, die Angebotserstellung und die Verhandlung bis zum Abschluss eines Auftrags. Darüber hinaus sind auch die Funktionen der Auftragserfassung und -bearbeitung zu beachten. Im weiteren Sinne endet der Vertriebsprozess erst mit der Fertigstellung oder dem Versand und der Rechnungsstellung. Die Pflege der Kundendatenbanken oder CRM-Systeme (Customer Relationship Management) ist selbstverständlich eine wichtige begleitende Aufgabe. Ohne die Erfassung und Auswertung der einzelnen Schritte, Anforderungen und Zugeständnisse können Veränderungen nur schwer diagnostiziert werden.
Bei der Ausgestaltung von Vertriebsprozess und -optimierung gibt es ein weites Spektrum möglicher Umsetzungen. Bei manchen Geschäftsmodellen, insbesondere bei solchen mit niedrigen Margen und hohen Stückzahlen, sollte der Vertriebsprozess so weit wie möglich standardisiert und automatisiert werden. Die Umsetzung in einen elektronischen Workflow ist bei geringem Änderungsbedarf über die Zeit die beste Umsetzung. Erfordern die einzelnen Schritte im Vertriebsprozess eine flexiblere Handhabung, wie es z.B. im Geschäftskunden- und Systemgeschäft der Fall ist, dann sind Verfahrensbeschreibungen und Beschreibungen typischer Abläufe eine geeignetere Form der Umsetzung.
Gerade im Geschäftskundensegment ist dem Prozess der Neukundengewinnung besondere Aufmerksamkeit zu widmen. In diesem Bereich werden am ehesten Fehler im Vorgehen gemacht und damit Umsatzpotenziale verschenkt. Je komplizierter und erklärungsbedürftiger das zu vermarktende Produkt ist, desto mehr Vorarbeit ist zu leisten. Dabei ist die Ausgangslage des Unternehmens, die quantifizierbaren Vorteile durch den Einsatz des eigenen Produktes und die Möglichkeiten der Einführung am besten schon im Vorfeld zu klären. Da der Sales Cycle im Geschäfts- und Großkundenbereich oft viele Monate dauert, kann sich ein Anbieter in diesem Prozess nicht allzu viele Fehler erlauben.
Potenzialanalyse bei den Mitarbeitern
Erst nach diesen Analysen kommt die vielfach (und fälschlich) schon gleich als Erstes eingesetzte Potenzialanalyse. Mit diesem Instrument soll ermittelt werden, inwieweit die einzelnen Mitarbeiter die sich aus dem Vertriebsprozess ergebenden Anforderungen erfüllen. Aus der bisherigen Darstellung wird deutlich, dass erst dann eine ergebnisorientierte Potenzialanalyse durchgeführt werden kann, wenn das Vertriebskonzept und der zugeordnete Prozess ausgestaltet sind.
Bei diesem Punkt im Analyseablauf ist die Potenzialanalyse allerdings sehr hilfreich, da sich hiermit ermitteln lässt, ob der Vertriebsmitarbeiter die gesetzten Anforderungen überhaupt erfüllen kann. Da das Ergebnis in den meisten Fällen nicht zu einer vollständigen Deckung von Anforderungen und Potenzialen führt, sind in der Folge Entscheidungen zur Optimierung zu treffen. Es ist offensichtlich, dass der „Beratertyp“ im Vertrieb von Konsumartikeln wenig geeignet ist, genauso wenig ist der gute „Erstkontakter“ ein geeigneter Betreuer und Entwickler von Vertriebspartnern.
Weicht das Ergebnis der Potenzialanalyse zu weit von dem Anforderungsprofil ab, dann bleibt fallweise nichts anderes übrig, als sich von dem Mitarbeiter zu trennen. In den meisten Fällen wird die Abweichung aber nicht so signifikant sein, dass weitere Qualifizierungsmaßnahmen nicht zu einer Verbesserung führen.
Die eigentliche Potenzialanalyse kann in Form eines Assessments in einer Gruppe durchgeführt werden oder in Form von Einzelgesprächen. Vertriebsbegleitungen können als Element der Potenzialanalyse ebenfalls wichtige Erkenntnisse liefern. Auch für die Potenzialanalyse gilt, dass die Analysemethode dem Geschäftsmodell und dem Vertriebskonzept angepasst sein muss.
Da die Führungskräfte im Vertrieb eine herausragend wichtige Rolle einnehmen, sollten natürlich auch sie in eine Potenzialanalyse einbezogen werden. Die Führungskraft im Vertrieb muss gleichzeitig Vordenker, Richtungsweiser und Vorbild sein, dabei eindeutige Ziele festlegen, den Fortschritt prüfen, helfend eingreifen und den Gesamtprozess unter Kontrolle halten. Entsprechend sind bei der Führungsebene neben den fachlichen Befähigungen insbesondere Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern. Eine regelmäßige Weiterbildung im Bereich der Führungsinstrumente sollte selbstverständlich sein.
Vertriebstrainings
Bei Umstellungen im Vertriebsprozess ist es vielfach sinnvoll, die gesamte Vertriebsmannschaft durch Vertriebstrainings auf die Veränderungen einzustellen und neue Vorgehensweisen zu üben. Auch bei einem übergreifenden Qualifizierungsbedarf als Folge der Potenzialanalyse ist das Vertriebstraining eine hilfreiche Maßnahme in Ergänzung zu speziellen Qualifizierungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter. Es kann außerdem den Teambuilding-Prozess fördern. Da viele Vertriebsmitarbeiter häufig unterwegs sind, kann dieser Nebeneffekt sich positiv auf die interne Zusammenarbeit auswirken.
Das Angebot an Vertriebstrainings ist recht umfangreich und deckt die verschiedenen Facetten der Vertriebsarbeit ab. Neben Standardprogrammen werden auch speziell auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnittene Trainingsprogramme angeboten. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, welche Art des Trainings am sinnvollsten zur Erzielung der gewünschten Wirkung ist.
Vertriebsbegleitung/-coachings
Die individuelle Vertriebsbegleitung ist nicht nur ein Instrument der Potenzialanalyse, sondern kann auch als Qualifizierungsmaßnahme eingesetzt werden, bei der der einzelne Mitarbeiter bestimmte Vorgehensweisen üben und verbessern kann. Mithilfe von Coachings können individuelle Probleme von einzelnen Vertriebsmitarbeitern gelöst werden, z.B. vor einem wichtigen Kundentermin oder bei der Bewältigung von Problemsituationen.
Beide Instrumente sind als Ergänzung und zur Festigung von anderen Qualifizierungsmaßnahmen geeignet. Da Vertriebstrainings die Inhalte in kompakter Form vermitteln, lassen sich einzelne Elemente gut in dieser Form vertiefen. Der Vertriebsmitarbeiter erhält auf diesem Wege nicht nur Anregungen zur weiteren Verbesserung, sondern auch die notwendige Sicherheit.
Regelmäßig bringt am meisten
Da die Marktsituationen typischerweise einer zunehmenden Dynamik unterliegen, ist es sinnvoll, die jeweiligen Voraussetzungen regelmäßig zu überprüfen. Sowohl bei der Produktpositionierung als auch bei den Zielgruppen kann sich schnell etwas ändern. Eine frühzeitige Beobachtung dieser Entwicklung und eine Anpassung im vertrieblichen Vorgehen helfen dabei, die Marktchancen möglichst effizient wahrzunehmen. Dies schafft die notwendige Voraussetzung von vertrieblicher Seite, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Teil 1 betont, wie wichtig der Vertrieb ist, und sagt, welche Aufgaben ihm zufallen. Teil 2 widmet sich Vertriebsplanung und Vertriebskanälen. Teil 3 spielt die Abläufe von der ersten Ansprache bis zum Abschluss durch. Teil 4 gibt praktische Tipps für die Effizienzsteigerung im Tagesgeschäft.
Dies ersetzt natürlich nicht die rechtzeitige Weiterentwicklung des Produktangebotes – der beste Vertrieb kann mit einem nicht wettbewerbsfähigen Artikel nur schwer auf dem Markt bestehen. Aber die Vertriebsanalyse liefert bei einer unvoreingenommenen Durchführung auch Hinweise auf notwendige Produktanpassungen.
Fazit: Mit System und Sorgfalt
Die Vertriebsanalyse ist kein Ersatz für ein regelmäßig durchgeführtes Vertriebscontrolling, sondern wird u.a. dann eingesetzt, wenn die Kennzahlen aus dem Vertriebscontrolling eine Tendenz zur Verschlechterung aufweisen. Auch können die Ergebnisse des Vertriebscontrollings erste Ansatzpunkte für eine vertiefende Vertriebsanalyse ergeben.
Der Aufwand bei der Durchführung der Vertriebsanalyse hält sich bei einem systematischen Sammeln der relevanten Informationen in Grenzen. Dabei sollte man allerdings nicht die notwendige Objektivität vernachlässigen, da unvollständige Analysen nicht zu optimaler vertrieblicher Umsetzung führen können.
