Risikomanagement im Mittelstand, Teil 1

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Systematisch auf Schwachstellen abklopfen

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

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Jedes Unternehmen nimmt in seinem Geschäft die Chancen wahr, die sich bieten. Chancen gibt es aber so gut wie nie ohne Risiken. Das ist unvermeidbar und auch nicht grundsätzlich schlecht. Allerdings müssen Chancen und Risiken in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Besonders diejenigen Gefahren, die für das Unternehmen existenzbedrohend sind, müssen frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

Daher ist ein systematischer Prozess zur rechtzeitigen Erkennung und Bewertung von Risiken notwendig. Auch zur Begrenzung der Geschäftsführerhaftung und zur Erlangung von Fremdkapital ist ein etablierter Risikomanagementprozess eine wichtige Voraussetzung.

Ausgangslage und Ziele

Bei jeder unternehmerischen Entscheidung ergeben sich Risiken, die oft unbedeutend, in anderen Fällen aber auch existenzbedrohend sein können. Manche Risiken haben kurzfristige Auswirkungen, andere erst nach langer Zeit. Risiken können im Unternehmen selbst begründet oder durch Wettbewerb, technologische Neuerungen oder veränderte gesetzliche Grundlagen bedingt sein.

Mittelständische Unternehmen sind alleine schon aufgrund von Branchenzugehörigkeit und Konjunkturlage Entwicklungen ausgesetzt, die Abweichungen von den im Business Plan angestrebten Zielen und Strategien zur Folge haben können. Diese Entwicklungen sind für das Unternehmen sowohl mit positiven (Chancen), als auch mit negativen Auswirkungen (Risiken) verbunden. Konsequenzen können z.B. von der rechtzeitigen Erkenntnis zukünftiger Entwicklungen des Marktumfelds und des Wettbewerbs abgeleitet werden. Auch technologische Veränderungen und Änderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen beinhalten Risiken- und Chancenpotenziale. Die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens definierte Unternehmensplanung, aber auch die gegenüber Banken und Investoren in einem Business Plan (oder in einer Aktionärsvereinbarung bzw. einem Beteiligungsvertrag) festgelegten Werte schaffen Randbedingungen, und die Abweichung von diesen Planungen kann mehr oder weniger große Risiken für das Unternehmen bergen.

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Eine ausführliche Darstellung zum Thema Risiko­management für den Mittel­stand gibt Dr. Jürgen Kaack im Rat­geber „Ein­führung von Risiko­manage­ment“, den Sie on­line im Zeit­schriften­kiosk des Mittel­standsWiki bekommen.

Damit man mit den vielfältigen Risiken und ihren sehr unterschiedlichen potenziellen Auswirkungen richtig umgehen kann, muss ein Prozess im Unternehmen etabliert werden, mit dem alle internen und externen Risiken regelmäßig und systematisch identifiziert, erfasst, bewertet und vergleichbar gemacht werden. Die Priorisierung ergibt sich aus den kombinierten Werten zur möglichen Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens. Erst auf der Grundlage dieser Daten können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Nicht alle Risiken können vom Unternehmen selber beeinflusst werden, und manche Gegenmaßnahmen beanspruchen Ressourcen, die eigentlich für andere Aufgaben eingeplant waren. Daher ist es unausweichlich, dass die Auswirkungen der Ergebnisse des Risikomanagementprozesses auf die Planung überprüft werden. Beide Prozesse ergänzen sich gegenseitig und sind verzahnt zu behandeln.

Externe Risiken

Externe Risiken ergeben sich für das Unternehmen in Form von diversen Rahmenbedingungen und Umwelteinflüssen, die nicht unmittelbar beeinflusst werden können. Auswirkungen aufgrund von Veränderungen in der Marktlage, dem Wettbewerb, der Konjunktur, bei technologischen und rechtlichen Regelungen sind zwar nicht auf interne Entwicklungen zurückzuführen, doch eine Gegensteuerung ist durch strategische Anpassungen der Grundausrichtung des Unternehmens möglich, seltener durch operative Maßnahmen.

Serie: Risikomanagement im Mittelstand Gefahrenpotenziale erkennen, beurteilen und managen. Ein Überblick in drei Teilen:

Markt- und Wettbewerbs­entwicklungen

Eine erschwerte wirtschaftliche Gesamtsituation, die auf Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen zurückzuführen ist, stellt eine mögliche Gefahrenquelle für das Unternehmen dar. Konjunkturelle Entwicklungen, verbunden mit verändertem Beschaffungsverhalten der Kunden, können zu Umsatzeinbußen führen. Weitere Einflussfaktoren ergeben sich aus der gesamtwirtschaftlichen Situation der Branche. Neben den Marktrisiken ergeben sich mögliche Risiken durch Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes. Bei innovativen Entwicklungsvorhaben besteht immer ein Gefahrenpotenzial, so dass ein Zeitvorteil verloren gehen könnte. Dies gilt insbesondere, wenn kein strategischer Partner gefunden wird, der die notwendige weitere Entwicklung finanziert oder eine schnelle Vermarktung ermöglicht. (Siehe hierzu auch Finanzierungsalternativen im Mittelstand.)

Sonstige Rahmenbedingungen

Zu den weiteren externen Einflüssen auf das Unternehmen gehören Veränderungen der rechtlichen Umfeldbedingungen. Mögliche Reformen in diesem Bereich ergeben Chancen- und Gefährdungspotenziale. In der Regel weniger bedeutende, aber dennoch vorhandene Einflussbereiche sind Veränderungen im Handels-, Aktien- und Steuerrecht. Entwicklungen der Besteuerungs- und Bilanzierungspolitik für Unternehmen können Auswirkungen auf die Finanzlage des Unternehmens nach sich ziehen. Schließlich zählen Naturereignisse und ähnliche nicht vorhersehbare Begebenheiten zu den externen Risiken. Brände, Wasserschäden, Stürme oder ähnliche Zerstörungen von Betriebseinrichtungen (aber auch von Lagermaterial und bei Geschäftspartnern) stellen eine eher unwahrscheinliche, aber nicht auszuschließende Bedrohung dar.

Interne Risiken

Im Gegensatz zu den externen Risiken sind die internen Risiken durch Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens selbst bedingt. Risiken aus der Leistungserstellung, im finanzwirtschaftlichen Bereich, aus der Organisation und dem Management des Unternehmens gehören in diese Kategorie. Sie sind meist durch operative Entscheidungen und Maßnahmen direkt beeinflussbar und steuerbar.

Checkliste
Der Fragebogen zu den internen Risiken deckt die Funktionsbereiche Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb ab. Das Muster dürfen – und sollen – Sie an Ihre spezifischen Bedingungen je nach Branche und Unternehmen anpassen bzw. erweitern.

Aus der Leistungserbringung

Typische Risikofelder im Rahmen der Leistungserbringung beziehen sich auf die Bereiche Beschaffung, Produktion, Absatz, Betriebsmittel und EDV.

Bei den Betriebsmitteln sollten sich die Analysen z.B. auf den Grad der Auslastung der Anlagen, deren technischen Stand sowie auf zukünftige Entwicklungen in diesem Segment richten. Stellt die Funktionsfähigkeit einer technischen Einrichtung eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Gesellschaft dar, so liegen in den Ausfallwahrscheinlichkeiten Gefahrenquellen. Im Bereich der IT spielen vor allem Aspekte der Sicherung von relevanten Daten vor Verlust und Fremdzugriff, Zugriffsrechte für autorisierte Personen und die Wirtschaftlichkeit der Datenverarbeitung eine große Rolle. Dazu kommen Entscheidungen zwischen Fremdvergaben oder Eigenentwicklungen von Programmierungen.

Im Bereich der Beschaffung ergeben sich z.B. Vertragsrisiken mit den Lieferanten. Durch die Ausgestaltung der Vertragsmodalitäten entstehen in erster Linie Preisrisiken, aber auch die Qualität der gelieferten Produkte, die Liefertreue sowie Abhängigkeiten von nur wenigen Lieferanten stellen weitere Gefahrenpotenziale dar.

Zu den Leistungserbringungsrisiken der Gesellschaft zählen u.U. auch mögliche Mängel in der Funktionsfähigkeit und der Ordnungsmäßigkeit der Auftragsbearbeitung. Falsche Abrechnungen gegenüber den Kunden oder den Lieferanten bedeuten erhebliche Verlustpotenziale. Auf lange Sicht können sich Gefahren aus der Zusammensetzung des Produktprogramms ergeben, wenn einzelne Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Aufgrund fehlender oder erfolgloser Produktinnovationen oder durch ungenügende Forschungs- und Entwicklungstätigkeit kann es zu Wettbewerbsnachteilen kommen.

Schließlich bestehen im Bereich des Absatzes mögliche Risiken für das Unternehmen, z.B. in Form von Preisrisiken. Vielleicht besteht die Gefahr von steigendem Preisdruck und geringeren Margen als Ergebnis eines gestiegenen Wettbewerbs. Vertrieb und Marketing sollten Absatzrisiken mit demselben Engagement entgegenwirken, mit dem sie auf der anderen Seite auf die Zielerreichung hinarbeiten. In der Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter bei der Generierung neuer Kunden, der Wahl der Absatzwege sowie der Identifikation neuer Zielgruppen bestehen Möglichkeiten positiver oder negativer Einflussnahmen.

Neben einer nicht marktgerechten Preis- und Konditionspolitik ist die Kundenstruktur ebenfalls unter die Absatzrisiken zu subsumieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Unternehmen von wenigen großen Kunden abhängig ist, die einen hohen Anteil am Umsatz ausmachen. Fehlende Kenntnisse über den relevanten Markt, eine nicht passende Zielgruppensegmentierung, Fehler in der Zielgruppenanalyse können existenzbedrohende Risiken schaffen, da falsche Ausgangsinformationen zu falschen Maßnahmen im Marketing-Mix und zu nicht optimal ausgelegten Vertriebskanälen führen können.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Ein Schwerpunkt im monetären Bereich ist die Sicherung der Liquidität. Durch risikobehaftete Entscheidungen könnte sich für das Unternehmen ein zusätzlicher Kapitalbedarf ergeben, der über den geplanten Liquiditätsabflüssen liegt. Eine zu hohe Burn Rate kann unter Umständen zu Liquiditätsengpässen und sogar zur Zahlungsunfähigkeit führen. Dieser Effekt wird durch niedrige Gewinnspannen und fehlende margenstarke Kunden verstärkt. In diesem Zusammenhang kann auch die Zielerreichung zu Umsatz- und Eigenkapitalrendite gefährdet sein.

Weitere Probleme im finanzwirtschaftlichen Sektor können sich aus der Finanzorganisation und aus dem Verhalten bei Kreditgeschäften ergeben. Ausfälle oder Verschiebungen von Zahlungen der Kunden sowie ungenaue Planungsprozesse oder fehlerhafte Prämissensetzungen bergen Gefahrenpotenziale, denen fallweise Bonitätsprüfung, Leasing und Factoring oder ein konsequent durchgeführtes Forderungsmanagement im Verein mit einer Forderungsausfallversicherung entgegengewirken können.

Aus Management und Organisation

Nicht zuletzt liegen potenzielle Chancen- und Gefahrenquellen in der Organisation und im Management. Die gewählte Aufbau- und Ablauforganisation, die Kommunikations- und Berichtswege im Unternehmen sowie der Entscheidungsfindungsprozess können positive oder negative Einflüsse auf die Erreichung der Unternehmensziele haben.

In diesem Zusammenhang sind mögliche Gefahren zu erwähnen, die sich aus unzureichenden Informationssystemen ergeben, die dem Management die zügige und richtige Entscheidungsfindung erschweren. Ebenfalls in den Bereich dieser Risiken fallen die Gefahren, die sich aus einer zu hohen Mitarbeiterfluktuationsrate oder einer ungenügenden Motivation der Mitarbeiter ergeben. Eine fehlende Kenntnis und Anwendung von modernen Führungsinstrumenten kann solche Risiken verstärken. Solche Faktoren wirken sich fast immer nachteilig auf die Leistungsbereitschaft und die Produktivität der Organisation aus.

Speziell bei inhabergeführten Unternehmen stellt auch die nicht geregelte Unternehmernachfolge ein mögliches Risiko für Fortführung dar. Gerade in Deutschland gehört die Unternehmensnachfolge im Mittelstand leider immer noch zu den Tabuthemen.

Teil 2 dieser Serie wird die einzelnen Risikofaktoren systematisch gegliedert zusammenfassen und Hilfsmittel für die Analyse vorstellen.

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