Agiles Projektmanagement

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Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch?

© Mikael Damkier – Fotolia

Von Katja von Bergen, Dr. Kraus & Partner

Wann ist bei Projekten ein agiles Vorgehen angesagt und wann sind die bewährten Projektmanagementmethoden zu bevorzugen? Das ist vielen Unternehmen sowie Projekt- und Change-Managern unklar. Eine Orientierungshilfe gibt die von Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien, entwickelte Stacey-Matrix.

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Die Stacey-Matrix geht davon aus, dass bei einem Projekt sowohl die Ziele als auch der bestmögliche Weg dorthin mehr oder weniger klar oder unklar sein können. Je nachdem gilt es, vier Entscheidungssituationen zu unterscheiden.

Die Stacey-Matrix, kombiniert mit dem Cynefin-Modell zur Entscheidungsfindung (Bild: Dr. Kraus & Partner, nach Michael Faschingbauer: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 2., erw. und aktualisierte Aufl. Stuttgart 2013)
  1. Eine (Management-)Entscheidung ist der Stacey-Matrix zufolge einfach, wenn außer dem Ziel (und den Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin klar ist – zum Beispiel, weil das Unternehmen schon Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt: Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren.
  2. Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren.
  3. Und wenn neben den Zielen (und Lösungsanforderungen) auch der Weg dorthin unklar ist – zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex, und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren usw. Dann muss man also in iterativen Schleifen arbeiten, um sich dem Ziel allmählich zu nähern.
  4. Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen und Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist. Zum Beispiel weil das Unternehmen zwar weiß, dass es sich für die Zukunft wappnen muss, aber nur darüber spekulieren kann, wie sich der Markt in den kommenden zehn Jahren entwickeln wird, welche Problemlösungen dann möglich sind und welche Anforderungen dann die Kunden stellen werden. Dann ist vorübergehend nur ein scheinbares Sich-Durchwursteln und Starten von Versuchsballons, also agieren und reagieren möglich – bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte geworden ist.

Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projekts oder Vorhabens zu gelangen; außerdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend ist. Ist die Entscheidungssituation einfach oder kompliziert kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen komplex oder gar chaotisch, sollte man sich agiler Methoden bedienen.

Katja von Bergen.jpg

Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Sie ist auf die Themenfelder Change Management, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.


Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Str. 2–6, 76646 Bruchsal, 07251-989034, Fax: 07251-989035, info@krauspartner.de, www.kraus-und-partner.de

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber gestaltbar

Ausgearbeitet wird dieser (Projekt-)Management-Ansatz in dem von Saras D. Sarasvathy, Professor an der University of Virginia (USA), entwickelten Effectuation-Ansatz. Er ist für Situationen und Konstellationen entwickelt worden, in denen Entscheidungen nicht auf Basis einer kausalen Logik und begründeten Vorhersagen getroffen werden können.

Wann kausale Logik? Wann Effectuation? (Bild: Dr. Kraus & Partner, nach Michael Faschingbauer: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 2., erw. und aktualisierte Aufl. Stuttgart 2013)

Der Effectuation-Ansatz geht davon aus, dass die Zukunft nur bedingt vorhersehbar ist. Sie kann jedoch durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestaltet werden – zum Beispiel, wenn ein Unternehmen entscheidet, bei der Produktentwicklung auf die Trends Vernetzung oder Miniaturisierung zu setzen. Dann reduziert sich die Unklarheit, weil gewisse Basisentscheidungen über das Ziel und die Anforderungen, die die Problemlösungen erfüllen müssen, getroffen sind.

Ebenso verhält es sich, wenn das (Projekt-)Management, weil noch keine belastbaren Zukunftsaussagen möglich sind, zum Beispiel entscheidet, versuchsweise den Betrag X in die Entwicklung der Technologie A und den Betrag Y in die Entwicklung der Technologie B zu investieren, weil es noch nicht weiß, welche Technologie sich durchsetzt, aber auf keinen Fall den technologischen Anschluss verlieren möchte. Dann plant das Unternehmen sozusagen ausgehend von den Ressourcen die Zukunft, und die zentrale Frage lautet: Was ist der maximale Betrag, den wir verschwenden können, sollten unsere Versuche nicht von Erfolg gekrönt sein? Auch das reduziert die Unklarheit.

Vier Entscheidungs- und Handlungsprinzipien

Saras D. Sarasvathya hat die folgenden vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit formuliert:

  1. Das Prinzip der Mittelorientierung: Es besagt, dass die verfügbaren Mittel und Ressourcen bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele angestrebt werden – und nicht umgekehrt.
  2. Das Prinzip des leistbaren Verlusts: Es besagt, dass der Verlust oder Einsatz, den das Unternehmen verschmerzen kann, ohne zum Beispiel seine Existenz zu gefährden (und nicht der erwartete Ertrag), bestimmen, welche Gelegenheiten wahrgenommen und welche Schritte unternommen werden.
  3. Das Prinzip der Umstände und Zufälle: Es besagt, dass unerwartete Ereignisse, Geschehnisse sowie Umstände als Hebel zur Veränderung genutzt und in Innovationen und unternehmerische Gelegenheiten transformiert werden.
  4. Das Prinzip der Vereinbarung und Partnerschaft: Es besagt, dass Partnerschaften mit Personen oder Organisationen eingegangen werden, die bereit sind, trotz der bestehenden Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen zu treffen und eigene Mittel in die Kreation von Gelegenheiten zu investieren, sodass die Erfolgsaussichten steigen und die Erfolgsrisiken für die einzelnen Partner sinken.

Das Ziel: Gemeinsam etwas ganz Neues schaffen

Basierend auf diesen vier Prinzipien hat Saras D. Sarasvathya das dynamische Effectuation-Modell entwickelt. Es zielt darauf ab, eine Vielzahl von Personen oder Organisationen in einer von Ungewissheit geprägten Situation auf neue Wege oder Ziele einzuschwören, sodass gemeinsam etwas ganz Neues geschaffen werden kann.

Dynamisches Effectuation-Modell (Sarasvathy & Dew, 2005) (Bild: Dr. Kraus & Partner, nach Michael Faschingbauer: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 2., erw. und aktualisierte Aufl. Stuttgart 2013)

Dieses (Projekt-)Managementmodell stellt vieles auf den Kopf, was Führungskräfte, Projekt- und Change-Manager gelernt und verinnerlicht haben – beispielsweise das Credo: Je exakter und detaillierter ein Projekt im Vorfeld geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten und Vorhaben, bei denen die Entscheidungssituation komplex oder gar chaotisch ist, ist dies fraglich.

Das klassische Projektmanagement ist es zudem gewohnt, dass das Ziel vorgegeben ist und Projekte davon ausgehend sozusagen rückwärts geplant werden – mit Meilensteinen, um den Fortschritt zu kontrollieren. Ist das Ziel jedoch unklar oder steht es unter Vorbehalt, was für viele Projektmanager hochgradig verunsichernd ist, dann erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen – und man schaut mal, wie weit und wohin man kommt.

Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich immer wieder kritisch zu fragen, ob man sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet – ein solches Vorgehen lässt sich mit den tradierten Managementmethoden, die sich vor allem auf definierte Maßnahmenpläne mit hinterlegten Meilensteinen und Kennzahlen stützen, schwer vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn auch die Methoden und Verfahren, um das Ziel zu erreichen, in keinem Verfahrenshandbuch stehen, sondern agil, also situativ und kontextabhängig entschieden wird, welcher Lösungsansatz gewählt wird.

Situativ über das Vorgehen entscheiden

Eine Verschwendung von Ressourcen und ineffektiv wäre es, einfach lösbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen. Anders ist es, wenn die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder gar chaotisch ist. Dann ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projektes zum Beispiel mithilfe der Stacey-Matrix bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschließend für ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden. Wird ein Projekt jedoch unreflektiert agil angegangen, ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns hoch. Zudem sagen die Beteiligten dann anschließend: „Agilität funktioniert nicht.“

Agilität setzt also voraus, dass die Projektbeteiligten das Denken verinnerlicht haben, dass jeweils ein unterschiedliches Vorgehen bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchführung nötig ist, je nach dem Charakter eines Projekts und je nachdem, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der Lösungsweg sind. Dieses Bewusstsein gilt es zu entwickeln.

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