Leadership

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Führen mit Selbstverantwortung

Von Hans-Peter Machwürth, Machwürth Team International

„Leadership“ wird oft nur als die trendige Variante von „Mitarbeiterführung“ genommen. Das ist schade. Denn Leadership verweist auf ein sehr viel schärferes Konzept, das Führungskräfte stark in die (Eigen-)Verantwortung nimmt. Das betrifft sowohl die Wahrnehmung der Geschäftsaufgaben als auch die Entwicklung eigener Kompetenzen: Leader arbeiten für das Unternehmen und stets auch an sich selbst. Ein solches Verständnis setzt freilich voraus, dass die Führungskräfte selbst über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Gestalter oder nur Verwalter?

Bei Führungskräften lassen sich zwei Archetypen unterscheiden:

  • Typ 1: Diese Führungskräfte schildern in Coaching-Sitzungen immer wieder die Zwänge, unter denen sie stehen. Sie klagen darüber, was in ihrer Organisation alles nicht läuft und vom Top-Management versäumt wird. Und sie beschreiben ihre Mitarbeiter als eher unwillig und uninspiriert.
  • Typ 2: Diese Führungskräfte berichten bevorzugt darüber, was sie sich vorgenommen haben und wo sie mit ihrem Team in ein, zwei Jahren stehen möchten. Dabei malen sie die Situation keineswegs rosarot. Sie akzeptieren ihr Handlungsumfeld aber als Herausforderung, der sie sich stellen. Und sie sind überzeugt, dass sie und ihr Team die Kraft haben, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Hinter diesen beiden Typen stecken ganz unterschiedliche Persönlichkeitskonzepte. Sie stehen dafür, wie die Führungskräfte sich selbst führen und ihre Rolle definieren. Führungskräfte des Typs 1 verwalten primär ihren Verantwortungsbereich; sie setzen um, was von ihnen gefordert wird, sie kontrollieren, ob die Mitarbeiter mitziehen, und sie berichten pflichtgemäß nach oben. Führungskräfte des Typs 2 hingegen verstehen ihren Verantwortungsbereich als Gestaltungsraum. Sie suchen nach Wegen, Dinge zu optimieren und ermuntern auch ihre Mitarbeiter, aus sich heraus aktiv zu werden. Sie suchen nach Lösungen und sind dabei offen für unterschiedliche Handlungsoptionen. Sie sind keine Verwalter, sondern Leader und Gestalter.

Hans-Peter Machwürth.jpg

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy).


Machwürth Team GmbH, Dohrmanns Horst 19, 27374 Visselhövede, 04262-9312-0, Fax: 04262-3812, info@mwteam.com, www.mticonsultancy.com

Führung setzt Selbstführung voraus

Im Management-Diskurs wird oft jede Art der Mitarbeiterführung mit dem Begriff „Leadership“ belegt. Das ist nicht ganz richtig. Leadership meint einen speziellen Führungsstil, der hohe Ansprüche an das Führungshandeln stellt. Dieser Stil ist geprägt von einem optimistischen Menschenbild und einer werteorientierten Grundhaltung, die auch die Einstellungen und Verhaltensweisen sowie den Kommunikationsstil der betreffenden Führungskraft umfassen.

Zudem ist es ein Führungsstil, der zunächst Anforderungen an die Führungskraft selbst stellt. Denn hinter ihm steckt das Denken: Stillstand ist Rückschritt. Und: Alles kann man optimieren – auch das Führungsverhalten. Deshalb reflektieren Führungskräfte, die als Leader agieren, regelmäßig ihr Verhalten. Sie fragen sich u.a.:

  • Schöpfe ich meine Potenziale aus?
  • Sehe ich die Dinge, die ich angehen sollte?
  • Weiß ich, wohin ich möchte, ohne dogmatisch nur einen Weg zu verfolgen?
  • Erkenne ich Handlungsprioritäten?
  • Handle ich konsequent und verfolge ich die Dinge?
  • Überprüfe ich selbstkritisch mein Vorgehen sowie das Erreichte? Orientiert sich mein Handeln an ethischen Handlungsmaximen?

Wenn Leader bei sich Verhaltensmuster erkennen, die ihre Wirksamkeit schmälern, streben sie danach, ihr Verhalten zu verändern, weil sie als Führungskraft eine möglichst hohe Wirkung erzielen möchten.

Diese Grundhaltung prägt auch den Umgang mit den Mitarbeitern. Eine als Leader agierende Führungskraft verzichtet als Vorgesetzter weitgehend darauf, das Verhalten der Mitarbeiter durch Anweisungen zu beeinflussen oder ausschließlich über Zielvereinbarungen zu führen. Ihr Handeln zielt vielmehr darauf ab, die Einstellungen und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen. Das heißt: Die Mitarbeiter erhalten zum Erfüllen ihrer Aufgaben und zum Erreichen ihrer Ziele einen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum, der so groß wie möglich ist. Und ihre Führungskraft fordert von ihnen nicht nur, dass sie diesen verantwortlich wahrnehmen, sondern fördert sie hierbei auch. Denn dieser Führungsstil zielt auf Selbstführung ab – und das spüren auch die Mitarbeiter.

Machwuerth-Leadership.png Leadership beginnt mit authentischer Kommunikation. (Bild: Machwürth Team International)

Diese Ziele sind unsere Ziele

In Unternehmen begegnet man immer wieder Bereichen, in denen die Mitarbeiter von sich aus sagen: „Unser Chef ist Klasse. Es macht richtig Spaß, bei ihm (oder ihr) zu arbeiten.“ Offensichtlich gelingt es der betreffenden Führungskraft, das Vertrauen und die Anerkennung der Mitarbeiter zu gewinnen. Die Basis hierfür ist eine authentische Kommunikation: Die Führungskraft sagt, was sie denkt, und sie tut, was sie sagt. Sie hört zu und ist offen für unterschiedliche Sichtweisen, treibt aber zugleich die gemeinsame Willensbildung voran und bleibt auf die übergeordneten Ziele konzentriert.

Eine Führungskraft, die als Leader agiert, betrachtet es nicht als ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sie setzt vielmehr darauf, dass ihre Mitarbeiter dies selbst tun – sofern die Ziele, die die Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich erreichen möchte, und das Bild, das sie ihnen von der angestrebten Zukunft malt, auf die Mitarbeiter attraktiv wirken. Also nutzt die Führungskraft Symbole und bildhafte Vergleiche, um ihre Vision und ihre Zielvorstellungen den Mitarbeitern zu erläutern. Außerdem ermutigt sie diese, kreativ zu denken und innovativ zu handeln.

Herausforderungen mit Eigeninitiative

Dabei stellt die Führungskraft hohe Ansprüche, an sich selbst und die Mitarbeiter. Sie schafft Gestaltungsräume, die den Mitarbeitern ein Mitdenken und ein eigeninitiatives Handeln ermöglichen. Denn gewünscht ist der selbstverantwortlich und aus eigenem Antrieb handelnde Mitarbeiter.

Und die Mitarbeiter? Sie haben das Gefühl, dass das Unternehmen sie braucht – also sein Erfolg u.a. von ihrer Leistung und ihren Ideen abhängt. Entsprechend engagiert sind sie, auch deshalb, weil jeder Mitarbeiter das Gefühl hat: „Meine Führungskraft kennt mich und respektiert mich als Person.“ Denn die Mitarbeiter spüren, dass ihre Führungskraft sie als Individuen wahrnimmt und sie aufgrund ihrer persönlichen Stärken schätzt – ebenso wie die Kollegen. Diese individuelle Wertschätzung bringt die Mitarbeiter dazu, auf ihre eigenen Potenziale zu bauen und sich Spitzenleistungen zuzutrauen.

Das führt letztlich dazu, dass das ganze Team den Erfolg sucht. Es entwickelt einen sportlichen Ehrgeiz, Herausforderungen zu meistern. Dazu überprüft es regelmäßig die Effektivität im Vorgehen und die Effizienz der Umsetzung. Das heißt: Misserfolge werden offen, ohne Schuldzuweisungen diskutiert und führen im Bedarfsfall zu einem konsequenten Gegensteuern. Erfolge werden hingegen gefeiert, jedoch ohne dass die Mannschaft der Illusion erliegt, Erfolge stellten sich künftig von selbst ein. Vielmehr werden aus den Erfolgen und Misserfolgen die nötigen Lehren gezogen, sodass die Leistung des Teams kontinuierlich steigt.

Selbstbewusst den Wandel meistern

Leadership ist vor allem bei Teams gefragt, die vor komplexen, herausfordernden Aufgaben stehen, die sie nur meistern können, wenn alle Beteiligten

  • das Vertrauen in die eigenen Potenziale,
  • den Mut, kalkulierte Risiken einzugehen, und
  • den Willen zu einem entschlossenen Handeln

haben; des Weiteren in Bereichen, in denen ein hoher Innovations- und Veränderungsdruck besteht. Denn ein solches Umfeld erhöht die innere Unsicherheit, weil bei den Beteiligten dann ein Gefühl von Kontrollverlust mitspielt. Deshalb sind die Führungskräfte dort besonders stark als Leader gefragt.

Eine Leader-Kernaufgabe ist es, das Selbstvertrauen und damit das Leistungspotenzial der Mitarbeiter zu stärken, indem sie daran mitwirken,

  • dass das Team sich konstruktiv mit der Zukunft auseinandersetzt und für sich selbst eine Orientierung erarbeitet,
  • dass jedes Teammitglied Eigenverantwortung übernimmt und seine Rolle gestaltet,
  • dass in ihrem Verantwortungsbereich stabile Vertrauensbeziehungen aufgebaut werden, die emotional tragfähig sind, und
  • dass die Potenziale und Kompetenzen der Mitarbeiter fortlaufend gefördert und entwickelt werden.

Nun sind Führungskräfte bei ihrer Führungsarbeit seit jeher mit herausfordernden Situationen konfrontiert. Deshalb benötigten sie bei ihrer Arbeit eine Orientierung und Unterstützung seitens ihrer Vorgesetzten und seitens des Unternehmens. Beim Konzept Leadership lautet eine Anforderung an die Führungskräfte jedoch, sich den gewünschten Sinnzusammenhang und die nötige Orientierung weitgehend selbst zu erarbeiten und sich die benötigte Unterstützung selbst zu organisieren. Das setzt bestimmte Führungsqualitäten voraus.

Fazit: Die sieben Merkmale eines Leaders

Das kontinuierliche Arbeiten an den eigenen Qualitäten und deren Weiterentwicklung ist – nicht zuletzt angesichts der zunehmenden Projektarbeit – die Herausforderung an Führungskräfte in unserer Zeit. Bei Führungskräften, die erfolgreiche Leader sind, stellt man immer wieder sieben Eigenschaften fest, die sich in gewissen Verhaltensweisen äußern:

Eigenverantwortlichkeit

Dazu gehört u.a., sich selbst herausfordernde Ziele zu setzen, Unternehmensziele nachhaltig umzusetzen, Gestaltungsräume zu entwickeln, Prioritäten aufzuzeigen, Absichten konsequent und klar zu vermitteln, Lösungen zu formulieren und umzusetzen, Realitäten zu schaffen sowie diszipliniert und kraftvoll zu handeln.

Selbstorientierung

Dazu gehört u.a., sich seiner selbst bewusst zu sein, sich Raum zu nehmen und sich im Umfeld zu behaupten, auch bei heiklen und unpopulären Themen seinen Standpunkt zu beziehen, ferner ein selbstbewusster Umgang mit Neuem und Unbekanntem, ein breites und flexibles Handlungsrepertoire für differenzierte Situationen sowie ein klar ausgeprägtes persönliches Wertebewusstsein.

Unternehmerische Initiative

Dazu gehört u.a., das Geschäft zu entwickeln und voranzutreiben, außerdem der Wille zum Erfolg, eine Sensibilität für Marktsignale und die Fähigkeit, Geschäftsmöglichkeiten früh zu erkennen. Erfolgreiche Leader können außerdem Produkte, Abläufe und Verhaltensweisen konsequent vom Kunden her durchdenken bzw. steuern und sie haben die Fähigkeit und den Mut, erforderlichenfalls auch neue Wege zu gehen; dazu gehört auch das konsequente Sicherstellen hoher Qualitätsansprüche.

Motivationskraft

Gemeint ist damit in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, Sinn zu bilden und Verhalten zu bewirken. Dazu gehört u.a.: Sinn stiften und Verständnis erzeugen, glaubwürdig und authentisch kommunizieren, Energie und Leistungsbereitschaft mobilisieren, ermutigend auf andere wirken sowie ein Gespür für die Wirkkräfte im Organisationsgefüge und die Erkenntnis der entscheidenden Hebelkräfte des Erfolgs. Außerdem gehören dazu klare Verantwortungen und transparente Aufgabenstrukturen, die andere erfolgreich machen.

Gutes Beziehungsmanagement

Dazu gehört u.a. ein überzeugendes Auftreten und ein offenes Zugehen auf andere, außerdem die Fähigkeit, Beziehungen partnerschaftlich und kooperativ zu gestalten und Schnittstellen förderlich zu entwickeln, die Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen und zu gestalten, und mit Personen unterschiedlicher Art und mit heterogenen Interessen umzugehen sowie die Fähigkeit, sich konstruktiv und wirksam im sozialen Organisationsgefüge und im eigenen Umfeld zu bewegen.

Emotionale Stabilität

Dazu gehört u.a. das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Stärken, die Gabe, in Druck- und Stresssituationen gelassen und verlässlich zu bleiben, das Verständnis eigener und fremder Gefühle und die Fähigkeit, darauf eingehen zu können. Hierher gehören auch die nötige Frustrationstoleranz im Umgang mit Enttäuschungen, die sicherstellt, dass die Führungskraft handlungsfähig bleibt, sowie ein angemessenes und lösungsorientiertes Konfliktlöseverhalten.

Lern- und Entwicklungsbereitschaft

Dazu gehört u.a., dass die Führungskräfte aus ihren Erfahrungen lernen und sie in wachsende Bewältigungsfähigkeit verwandeln. Leader nehmen herausfordernde Situationen an und ergreifen die darin liegenden Chancen, sie holen Feedback zur eigenen Wirkung ein und verarbeiten es, sie handeln langfristig vorausschauend und zukunftsorientiert, sie entwickeln Pioniergeist. Ferner gehört dazu die Förderung von Talenten und die Entwicklung von Mitarbeitern durch Toleranz bei Fehlern, die Unterstützung bei Schwierigkeiten (Coaching), aber auch Konsequenz bei mangelnder Leistungsbereitschaft.

Anhang: Anleitung zur Selbstreflexion
Mit der folgenden Übung können Sie als Führungs(nachwuchs)kraft Ihre Leadership-Potenziale reflektieren. Über die Eigenreflexion hinaus ist es sinnvoll, sich über die Ergebnisse mit einer Person Ihres Vertrauens (z.B. einem Kollegen) auszutauschen und sie zu vertiefen.

Lesen Sie zunächst nochmals die Beschreibung der sieben Führungsqualitäten des Anforderungsprofils für Leadership – sie beschreiben wichtige Führungsqualitäten, die Sie jedoch nicht alle im gleichen Maße erfüllen (können). Denken Sie anschließend über Ihre Führungspraxis nach. Reflektieren Sie nicht, wie Sie gerne sein möchten, sondern wie Sie sich aktuell erleben und wie andere Personen Sie in Ihrer Führungsrolle wahrscheinlich wahrnehmen. Bilden Sie dann eine Rangfolge der sieben Qualitäten. Die Führungsqualität, die Sie aus Ihrer Sicht am besten erfüllen, setzen Sie bitte auf den ersten Rangplatz. Gehen Sie dann Punkt für Punkt die Rangreihe durch. Entscheiden Sie sich stets für eine Führungsqualität, selbst wenn Ihnen dies schwerfällt. Auf den letzten Rangplätzen stehen die Führungsqualitäten, bei denen Sie noch das größte Ausbaupotenzial haben.

Rang Führungsqualität
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Checken Sie anschließend die Rangreihe noch einmal: Stimmen die jeweiligen Rangplätze? Stellen Sie sich danach folgende Fragen:

  1. Warum erachte ich die Führungsqualitäten auf den ersten beiden Rangplätzen als meine besonderen Stärken an? Kann ich dies anderen Personen an konkreten Beispielen erläutern? In welchen Situationen, bei welchen Aufgaben kann ich diese Stärken besonders zur Geltung bringen? Was sollte ich tun, worauf sollte ich achten, damit diese Stärken auch künftig wirkungsvoll sind?
  2. Warum konnte ich die Führungsqualitäten auf den beiden letzten Rangplätzen bisher noch nicht so zur Geltung bringen, wie ich mir das wünsche? Was fällt mir als Person schwer? Wo liegen Hindernisse im Umfeld, die es mir erschweren, diese Potenziale zu entfalten? Was kann ich tun, um in diesen beiden Feldern an Führungsstärke zu gewinnen? Wer oder was könnte mich dabei unterstützen?
  3. Was nehme ich mir konkret vor, um meine Leadership-Kompetenz und Wirksamkeit zu erhöhen? Was sind meine ersten Schritte?


Wenn Sie sich mit einer Person Ihres Vertrauens über die Ergebnisse austauschen, sollten Sie wie folgt vorgehen:

Schildern Sie konkrete Beispiele für Ihre besonderen Führungsstärken. Ermuntern Sie Ihren Gesprächspartner, nachzufragen. Bitten Sie ihn, Ihnen zu schildern, wo er Ihre besonderen Stärken im Führungshandeln sieht. Hören Sie aufmerksam zu.

Erläutern Sie Ihrem Gesprächspartner, warum Sie sich bei den letztpositionierten Führungsqualitäten schwertun. Beschreiben Sie ihm, was Ihnen dabei persönlich schwerfällt. Fragen Sie ihn nach seinen Eindrücken zu Ihrem Führungsverhalten. Hören Sie zu, auch wenn es unangenehm ist. Schildern Sie ihm, wie Sie mit den Problemen umgehen. Fragen Sie ihn, wie er solche Schwierigkeiten meistert.

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