Touchpoint-Optimierung

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Mit jedem Meeting die internen Prozesse verbessern

Von Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Management Consulting

Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken heranführen. Wie man seine internen Prozesse optimiert, das Miteinander verbessert und seine Kunden verzaubert, sollte deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Jedes Meeting bietet dazu eine gute Gelegenheit.

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Touchpoints entstehen überall dort, wo Führungskräfte mit Mitarbeitern und Mitarbeiter mit Kunden zusammenkommen. An jedem dieser Touchpoints kann es in den „Momenten der Wahrheit“ zu positiven wie auch zu negativen Erlebnissen kommen, die eine Beziehung stärken oder zermürben bzw. eine Marke kräftigen oder bröckeln lassen. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere. Und oft sind es Kleinigkeiten, die schließlich große Katastrophen bewirken. Jedes Detail kann hierbei Zünglein an der Waage sein.

Deshalb müssen zwischenmenschliche wie auch organisatorische Motivationshemmer schnellstmöglich erkannt und weggeräumt werden, sodass sich die Mitarbeiter auf hohem Niveau voll entfalten können. Am Ende ist es die Summe der Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter im „Müssen“ verbleibt oder ins „Wollen“ kommt, ob er eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt und ob er bleibt oder geht.

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Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Empfehlungsmarketing und Touchpoint Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.


Anne M. Schüller Marketing Consulting, Harthauser Str. 54, 81545 München, 089-6423208, info@anneschueller.de, www.anneschueller.de, www.touchpoint-management.de

Mitarbeiter aktiv involvieren

Wenn es z.B. um das Optimieren von Kundenbeziehungen geht, dann kommt es nicht nur auf das Wissen um Kundenbedürfnisse sowie Ideenreichtum und adäquate Rahmenbedingungen an, sondern auch auf das Wollen der Mitarbeiter. Denn „Muss-Gesichter“, die wie Aufziehpuppen nach Vorschrift ihre vordefinierten Standards abarbeiten, mögen Kunden gar nicht gern.

Das Wollen der Mitarbeiter erreicht man immer dann am besten, wenn diese freiwillig sagen, wie sie etwas in Zukunft machen werden. Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert. Und wichtiger noch: Die geplanten Maßnahmen werden dann auch engagiert umgesetzt. Denn sie wurden nicht von oberster Stelle diktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. So entsteht schließlich der „Mein-Baby-Effekt“: Sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Fragen zur Touchpoint-Optimierung

Damit man mit der Touchpoint-Optimierung zeitnah beginnen kann, fängt man am besten mit einem einzelnen Touchpoint an, bei dem sich schnell was bewegen lässt. Dies ist auch deshalb hilfreich, um erste Erfolgserlebnisse zügig sichtbar und spürbar zu machen. Eine ideale Ausgangsfrage dazu ist diese hier:

  • Kill a stupid rule! Von welchen blödsinnigen Standards und von welchem administrativen Schwachsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen?

Um an einem spezifischen Touchpoint rasch in den Exzellenzbereich vorzustoßen, eignet sich folgende Frage:

  • Was ist die beste Idee, die uns zu diesem Thema in den Sinn kommt?

Diese Frage muss unbedingt exakt so gestellt werden, weil sonst erfahrungsgemäß meist nur Allerweltslösungen vorgeschlagen werden. Doch in den Extremen stecken die größten Innovationschancen. Durchschnittsideen hingegen erzeugen nur Mittelmaß.

Ablauf in der Tagesordnung

Wird das Touchpoint-Optimieren als Tagesordnungspunkt in den Meeting-Ablauf eingebaut, ermöglicht dies kontinuierliche Verbesserungen am laufenden Band. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle gut darauf vorbereiten.

Legen Sie einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung eines Punktes ansetzen wollen, damit sich die Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: z.B. dreißig Minuten. Dann geht’s weiter wie folgt:

5 Min. Beschreibung eines nicht länger tragbaren Ist-Zustands, am besten via Storytelling: So wird etwa über ein unschönes Erlebnis berichtet, das ein Mitarbeiter oder Kunde an einem bestimmten Touchpoint hatte, darüber welche Probleme es gab – und welche Konsequenzen.
5 Min. Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst Quantität. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Idee(n) unbeeinflusst entwickelt. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine passende Wand gepinnt.
10 Min. Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend erfolgt eine Kurzdiskussion.
5 Min. Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Die Führungskraft hält sich während des gesamten Prozesses völlig zurück. Warum? Damit die „Weisheit der Vielen“ genutzt werden kann. Autorität blockiert diese nämlich.
5 Min. To-do-Plan erstellen. Also: Wer macht was mit wem bis wann? Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

Fazit: Engagement ohne Vormundschaft

Dreißig Minuten sind nicht viel, und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten in dieser Zeit sehr viel erreichen. „Meine Mitarbeiter können sowas aber nicht“, hat mir einmal ein in die Jahre gekommener Vorgesetzter dazu gesagt. Doch, die konnten das. Nur seine Anwesenheit hatte immer gestört. Das Machtwort der Oberen lässt nämlich wertvolle Initiativen oft einfach versanden. Natürlich hat der Chef ein Veto-Recht. Davon sollte er allerdings nur ausnahmsweise Gebrauch machen. Sonst erzieht er sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten.

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Ausbildung zum zertifizierten
internen Touchpoint Manager

Über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, was an den Touchpoints in den „Momenten der Wahrheit“ zwischen Anbieter und Kunde tat­sächlich passiert. Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Seine Kernaufgabe ist es, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Die nächste Ausbildung findet vom 26. bis 28. August 2016 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: www.touchpoint-management.de.

Nützliche Links

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Das aktuelle Buch zum Thema ist Anne M. Schüller: Touch.Point.Sieg. Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. Offenbach: GABAL 2016. 380 S., ISBN 978-3-86936-694-4, € 29,90 (D), € 30,80 (A). – Von ihr gibt es außerdem: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. Offenbach: Gabal 2014. 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3, das auf der Frankfurter Buchmesse 2014 zum Managementbuch des Jahres gekürt wurde.