Trainingskonzepte für Mitarbeiter entwickeln

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Klare Entwicklungsziele im Kosten-Nutzen-Rahmen

Von Burckhard Wedler, Voss+Partner GmbH

Betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen sind Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter. Sie beanspruchen Ressourcen und finanzielle Mittel, nehmen Zeit in Anspruch und erfordern organisatorischen Aufwand. Deshalb sollten bei ihnen der Input an Zeit und Geld und der Output in einem angemessenen Verhältnis stehen. Das gilt es, bei ihrer Konzeption zu beachten.

Konzeptentwicklung in sieben Schritten

Bei der Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter lassen sich sieben Phasen unterscheiden:

  1. die Bedarfsermittlung,
  2. die Zielgruppenanalyse,
  3. die (Lern-)Zieldefinition,
  4. die Konzeptentwicklung,
  5. die Lernmedien/-unterlagenentwicklung,
  6. die Erprobung des Konzepts sowie
  7. die Durchführung und Erfolgskontrolle.

Diese seien hier kurz beschrieben. (Die Begriffe „Trainingskonzept“, „Qualifizierungskonzept“ und „Qualifizierungsmaßnahme“ werden im Folgenden weitgehend synonym verwendet.)

Phase 1: Bedarf ermitteln

Wenn Unternehmen eine Trainingsmaßnahme für ihre Mitarbeiter beschließen, ist der eigentliche Qualifizierungsbedarf meist noch unklar. Das Unternehmen hat vielmehr ein Problem erkannt, z.B.: „Unsere Mitarbeiter müssen eigenständiger arbeiten.“ So kommt es zur Entscheidung, eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten.

Die erste Aufgabe der Konzeptentwickler lautet dann, zu analysieren, ob es sich bei dem Problem überhaupt um ein Qualifizierungsthema handelt. Denn die Problemursache könnte z.B. auch sein, dass die Mitarbeiter zu wenig Entscheidungsspielräume haben, sodass sie Dienst nach Vorschrift machen.

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Burckhard Wedler arbeitet als Master-Trainer und -Berater für die Voss+Partner GmbH, Hamburg. Er leitet die modulare Weiterbildung Trainingskonzepte passgenau entwickeln, die Voss+Partner regelmäßig durchführt.


Voss+Partner GmbH, Hugh-Greene-Weg 2, 22529 Hamburg, Tel.: 040-7900767-0, Fax: 040-7900767-10, infovoss@voss-training.de, www.voss-training.de

Steckt hinter dem Problem ein Schulungsthema, so heißt die nächste Frage: Für wen? Denn eine Ursache dafür, dass die Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen, könnte auch sein, dass ihre Vorgesetzten sie sehr autoritär führen – also primär mit Anweisungen – und ihnen nicht die nötigen Informationen geben.

Was die realen Problemursachen sind und welcher Schulungsbedarf für wen hieraus resultiert, gilt es bei der Bedarfsermittlung zu eruieren – z.B. in Gesprächen mit den potenziellen Teilnehmern, ihren Führungskräften und den Personen, mit denen sie im Alltag kooperieren.

Phase 2: Zielgruppe und Tätigkeitsfeld analysieren

Stehen die Zielgruppe und ihr Qualifizierungsbedarf fest, gilt es die Adressaten zu analysieren: Welche Vorbildung und Erfahrung haben die Teilnehmer bezogen auf das Trainingsthema? Wie ticken sie? Fällt ihnen das Lernen eher leicht oder schwer?

Wichtig ist es auch, die Tätigkeit der potenziellen Teilnehmer in den Blick zu fassen, außerdem das Umfeld, in das sie eingebettet sind. Mit wem kooperieren sie im Alltag? Welchen (organisationalen) Zwängen sind sie unterworfen? Die Antworten darauf sind nötig, um eine passende Lernarchitektur zu bauen und die Lerninhalte richtig zu justieren. Außerdem kann so ermittelt werden, welche Probleme beim Lernen auftreten könnten und wer als Unterstützer beim Umsetzen des Gelernten im Betriebsalltag fungieren könnte.

Phase 3: (Lern-)Ziele definieren

Nach der Analyse des Qualifizierungsbedarfs und der Zielgruppe können die Lernziele formuliert werden – auf einer realistischen Basis. Hieran kranken viele Personalentwicklungsmaßnahmen, speziell solche, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung abzielen. Bei ihnen wird oft unterschätzt, wie viel Zeit vergeht, bis bei den Teilnehmern die nötige Verhaltenssicherheit entsteht.

Wedler 1 Lernstruktur.png Es hat sich bewährt, Lernziele bottom-down zu formulieren und das übergeordnete Entwicklungsziel in einzelne Feinziele herunterzubrechen. (Bild: Voss+Partner)

Bei der Definition der Lernziele empfiehlt es sich, zunächst ein „AROMAtisches“ übergeordnetes Entwicklungsziel zu formulieren, das aussagekräftig, realistisch, objektiv, messbar und akzeptabel ist. Diesem Ziel können dann Teil- und Feinziele zugeordnet werden.

Phase 4: Qualifizierungskonzept entwickeln

Nach diesen Vorarbeiten kann man mit der Entwicklung des eigentlichen Konzepts beginnen. Hierzu zählt nochmals auch der Check, welche Lerninhalte für das Erreichen des übergeordneten Ziels unabdingbar sind und was nur nice to have wäre. Sonst werden Trainingskonzepte inhaltlich schnell überfrachtet.

Nun gilt es u.a. zu ermitteln, mit welchen Methoden und Medien sich die (Lern-)Ziele erreichen lassen und mit welchem Input an Geld und (Arbeits-)Zeit (seitens der Teilnehmer) ihr Einsatz verbunden wäre. Die Methoden- und Medienwahl erfordert oft eine Kosten-Nutzen-Analyse. So kann z.B. die Entwicklung eines eigenen CBT-Programms (Kognitive Verhaltenstherapie) für ein Großunternehmen sinnvoll sein, für ein kleineres Unternehmen jedoch nicht.

Ebenfalls analysiert werden sollte, bei welchen Trainingsinhalten es primär um ein Vermitteln von Fachwissen geht und wo eine Verhaltens- oder gar Einstellungsänderung angestrebt wird. Denn hieraus ergibt sich, inwieweit in die Qualifizierungsmaßnahme auch Trainings off oder on the job und Coachings integriert sein sollten. Definiert werden sollten auch Maßnahmen, um den Transfer zu sichern.

Phase 5: Lernmedien und -unterlagen entwickeln

Steht das Grobkonzept der Maßnahme, gilt es dieses auszuarbeiten und die erforderlichen Lernmedien und -unterlagen zu entwickeln bzw. zu beschaffen. Falsch wäre hierbei der Anspruch, dass alles „maßgeschneidert“ sein müsse – zumindest wenn man maßgeschneidert so interpretiert, dass sämtliche Lernkonzepte, -medien und -unterlagen neu für das Unternehmen entwickelt werden müssen.

Passgenaue Trainingskonzepte zu entwickeln, bedeutet auch, die Kosten-Nutzen-Relation zu beachten. Und unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist es oft angebrachter, auf Konzepte und Unterlagen zurückzugreifen, die bereits auf dem Markt vorhanden sind, und diese dem Bedarf des Unternehmens anzupassen. Das gilt insbesondere für die Grundlagenvermittlung zu Themen wie Führung, Verkauf, Konflikt- und Selbstmanagement.

Phase 6: Konzept erproben

Speziell bei Qualifizierungsmaßnahmen für eine große Zahl von Personen empfiehlt es sich, nach der Konzepterstellung einen Probelauf mit einer kleinen Gruppe zu starten, bei dem u.a. überprüft wird, ob mit dem Konzept das (Entwicklungs-)Ziel überhaupt erreicht wird und an welchen Punkten z.B. ein intensiveres Training nötig wäre.

Phase 7: Maßnahme durchführen und Erfolg kontrollieren

Mit allen (größeren) Qualifizierungsmaßnahmen sollte eine Erfolgskontrolle verknüpft sein – und zwar nicht nur hinsichtlich des Lernerfolgs der Teilnehmer, sondern in Bezug auf die Kosten-Nutzen-Effizienz. Controlling-Instrumente können (Lern-)Tests, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie Feldbeobachtungen sein. Als Messkriterien können themenabhängig die unterschiedlichsten betrieblichen Kennzahlen dienen, z.B. die Abschlussquote im Verkauf oder die Ausschussquote in der Produktion.

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