Agiles Management

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Verantwortung für Spitzenleistungen übernehmen

Sven Hoffmann

Von Dr. Georg Kraus, Dr. Kraus & Partner

„Wie können wir eine High-Performance-Organisation nicht nur sein, sondern auch bleiben?“ Diese Frage wird aktuell aufgrund des sich immer rascher wandelnden Umfelds in vielen Unternehmen unter den Stichworten „agiles Management“ und „agile Organisationsentwicklung“ lebhaft diskutiert.

Bei dieser Diskussion geht es nicht nur darum, wie die Unternehmen mit anderen Verfahrensmodellen ihr Projektmanagement und beispielsweise ihre Produktentwicklung effektiver gestalten. Die zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können Unternehmen durch eine andere, menschengerechtere Organisation der Arbeit ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit erhöhen, die Effizienz und Effektivität ihrer Projekte steigern und so (langfristig) ihren Erfolg sichern?

Autonome (Projekt-)Teams – mit Schlupfloch

Als Schlüssel zum Erfolg werden dabei u.a. folgende Faktoren gesehen:

  • Die Arbeit erfolgt in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber.
  • Die Arbeit ist in Projekten organisiert.
  • Die (Projekt-)Teams arbeiten autonom.
  • Schwierigkeiten werden dem Leiter der Gruppe genannt; er räumt Hindernisse aus dem Weg.

In einem solchen Umfeld – so die Erwartung – kommen die (Projekt-)Teams schnell voran und zum Ziel, die Mitarbeiter haben das befriedigende Gefühl, etwas bewirken zu können und zu bewirken, was wiederum zu einer höheren Identifikation mit der Arbeit führt. Das klingt nach einem idealen Arbeitsumfeld und optimalen Bedingungen dafür, dass Menschen ihr volles Potenzial entfalten.

Aktuell bauen Unternehmen, wenn sie neue Wege gehen, um den rasanten Marktveränderungen gerecht zu werden, meist auf flache Hierarchien und Matrixorganisationen. Hierdurch wächst aber häufig der kommunikative Aufwand, wenn es gilt, die folgenden Fragen zu klären:

  • Wer ist zuständig? Wer ist weisungsbefugt?
  • Wer hält Entscheidungen nach?
  • Wer ist verantwortlich?

Statt zu einer höheren Flexibilität führt diese Struktur in der Unternehmenswirklichkeit oft zu mehr Governance, weil sich mehr Menschen absichern wollen. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die aus einer stark hierarchischen Struktur kommen. In ihnen besteht zwar häufig ein Ansatz zur Partizipation, doch unter der Oberfläche hält sich eisern das alte Modell. Das zeigt sich vor allem, wenn etwas schiefläuft: Dann nutzen die Verantwortlichen meist die Schlupflöcher der neuen Struktur, um sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe zu schieben.

Prinzip Selbstorganisation – mit Verantwortung

Anders ist dies bei agilen Organisationen. Sie setzen auf Selbstorganisation und darauf, dass jeder im Team verantwortlich ist. Und die Führungsaufgaben? Sie werden auf verschiedene Mitarbeiter des Teams verteilt. Spannend dabei ist: Es geht nicht darum, Führung abzuschaffen, sondern darum, die Führungskräfte abzuschaffen.

Moderation, Kommunikation nach außen oder Kontrollaufgaben werden von den Mitarbeitern im Team übernommen, denen diese Aufgaben am meisten liegen. Eine interne Unterstützung durch die klassischen administrativen Bereiche wie z.B. Finanzbuchhaltung und Controlling ist bei dieser Organisationsform natürlich trotzdem nötig.

Das Konzept klingt vielversprechend. Doch es hat wie alle Konzepte außer Vorzügen auch Nachteile.

Agiles Management: pro und contra

Die Vorteile sind unter anderem:

  • Die Mitarbeiter sind ihre eigenen Experten und handeln eigenverantwortlich.
  • In den Projekten sind die Entscheidungswege kurz (und gerade in dynamischen Märkten können Firmen schneller agieren).
  • Es gibt maximale Transparenz. Alle Mitarbeiter können die Kennzahlen einsehen. Das gilt auch für die Gehälter ihrer Kollegen.
  • Mitarbeiter werden nicht mehr nur von einer Person, ihrem Vorgesetzten, sondern von den Kollegen, mit denen sie zusammenarbeiten, beurteilt.
  • Die Teams arbeiten kunden- und marktorientiert und nicht, um ihre Königreiche zu sichern.
  • Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg direkt beteiligt.
  • Flaschenhälse werden beseitigt oder entstehen erst gar nicht.

Die Nachteile sind unter anderem:

  • Nicht alle Mitarbeiter wollen Verantwortung tragen, manche möchten einen engen Rahmen als Orientierung haben.
  • Die Bewertung der eigenen Leistung und der Teamleistung durch den Markt und untereinander ist oft härter als die Bewertung durch einen „netten Vorgesetzten“, der Frust und Ärger von seinem Team fernhalten möchte und es schützt. Die Mitarbeiter sind Misserfolgen direkt ausgesetzt.
  • Führungskräfte, die ihren Status verlieren, weil sie nicht durch ihre Leistung oder ihr Projekt überzeugen, verlassen über kurz oder lang frustriert das Unternehmen.
  • Die Anforderungen an die Führungsfunktionen im Team sind andere. Es kommt darauf an, wirklich gut zuzuhören und die eigenen Anliegen verständlich zu machen. Das liegt nicht jedem.
Dr Georg Kraus.jpg

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Galler Business School und der Technischen Universität Clausthal.


Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Str. 2–6, 76646 Bruchsal, 07251-989034, Fax: 07251-989035, info@krauspartner.de, www.kraus-und-partner.de

Fazit: Erste Pilotprojekte wagen

Diese Vorteile und Nachteile gilt es abzuwägen – unter anderem unter Berücksichtigung der Kultur des betreffenden Unternehmens, der Herausforderungen, vor denen es steht, sowie der Kompetenz sowie des persönlichen Profils der relevanten Mitarbeiter. Dann können Firmenverantwortliche entscheiden: Lohnt es sich für uns, sich intensiver mit den Themen agiles Management und agile Organisationsentwicklung zu befassen?

Und noch ein Hinweis: Meist erweist sich der Versuch als Sackgasse, die agilen Organisationsprinzipien zugleich im gesamten Unternehmen einzuführen. Zielführender ist es in der Regel, mit ein, zwei Bereichen zu starten – z.B. dort, wo das Unternehmen zum Erbringen von Spitzenleistungen am stärksten auf das (Erfahrungs-)Know-how in den Köpfen der Mitarbeiter angewiesen ist.

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