Mit Feedback-Systemen führen

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Gebt den Abteilungen ihre Kennzahlen!

Von Sabine Machwürth, Machwürth Team International

Zahlen sind ein bewährtes Mittel, um die Entwicklung von und in Unternehmen transparent zu machen und deren Erfolg zu steuern. Doch schon lange nicht mehr beschränkt sich das Messen und Transparentmachen auf das klassische bilanzorientierte bzw. betriebswirtschaftliche Controlling. Denn inzwischen haben viele Unternehmensführer erkannt, welch großen Einfluss die sogenannten „weichen Faktoren“ wie z.B. die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und deren Arbeitszufriedenheit auf die „harten Zahlen“ wie Umsatz und Ertrag haben. Deshalb messen moderne Management-Informationssysteme auch die weichen Erfolgsfaktoren, da sie letztlich zu den harten Zahlen führen.

Daten erfassen und bewerten

Für die Gewinnung der nötigen Daten und Informationen gibt es zahlreiche Instrumente. Hierzu zählen u.a. Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Potenzialanalysen für Führungskräfte und Mitarbeiter, Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen, Führungsstilanalysen, Teamfeedbacks sowie Förder- und Zielvereinbarungsgespräche. Zudem wird in vielen Unternehmen, um Qualität und Leistung zu steigern, eine systematische Fehlersuche im Sinne eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) betrieben. Außerdem werden die nötigen Korrekturen und erzielten Verbesserungen mit System erfasst.

Ein Merkmal all dieser Messinstrumente ist: Sie liefern den Führungskräften zunächst nur eine Vielzahl von Daten und Informationen. Diese gilt es zu verarbeiten und bewerten, damit hieraus die erforderlichen Schlüsse gezogen werden können. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist, dass ein Management-Informationssystem existiert, in dem die Daten systematisch erfasst und regelmäßig aktualisiert werden – und zwar so, dass sie leicht und komprimiert abrufbar sind. Zu diesem Zweck muss das System die Informationen übersetzen und vereinheitlichen, sodass es am Ende mit wenigen Kennzahlen, sprich: Messgrößen auskommt. Deshalb müssen die eingesetzten Feedback-Systeme aufeinander abgestimmt werden. Sonst besteht die Gefahr, dass sie den Führungskräften zwar eine Unmenge von Daten liefern, dass die Verantwortlichen sie aber nicht bewerten und somit auch nicht für ihre Arbeit nutzen können.

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Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), für die weltweit, u.a. auch in China, rund 450 Berater, Trainer und Projektmanager tätig sind.


Machwürth Team GmbH, Dohrmanns Horst 19, 27374 Visselhövede, 04262-9312-0, Fax: 04262-3812, info@mwteam.com, www.mticonsultancy.com

Daten kommunizieren

In vielen Unternehmen werden Zahlen (und Ergebnisse) traditionell als Führungssache und somit Geheimsache betrachtet. Das heißt: Die Führungskräfte allein sichten und interpretieren die Daten. Anschließend leiten sie daraus ihre Beschlüsse ab und erteilen ihren Untergebenen entsprechende Anweisungen. Eine solche Arbeit mit Kennzahlen ist verfehlt. Denn sie schafft nur für die Führungskräfte Transparenz, während für die Mitarbeiter im Dunkeln bleibt, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden und warum gewisse Maßnahmen nötig sind. Entsprechend gering ist ihr Engagement, und entsprechend abhängig bleiben sie bei ihrer Arbeit von den Weisungen ihrer Führungskräfte.

Für das Arbeiten mit Feedback-Systemen gilt: Das Optimum wird nur erreicht, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter teamorientiert führen. Das heißt: Die Kennzahlen und Daten müssen dem Team transparent gemacht werden. Außerdem sollte man, soweit möglich, mit dem Team die nötigen Schlüsse ziehen und die Entwicklungen im jeweiligen Bereich planen. Deshalb sollte jede Führungskraft für ihren Bereich die erforderlichen Datenübersichten zusammenstellen (lassen).

Maßnahmen beschließen und prüfen

Dabei gilt es, zwischen den Leistungsdaten, die primär Auskunft über das (betriebswirtschaftlich) Erreichte geben, und den „weichen“ Daten, die u.a. Auskunft über die (Entwicklung der) Kultur des Unternehmens geben, zu unterscheiden. Die Leistungsdaten sollten kontinuierlich erfasst und mindestens einmal pro Monat in einer Teamsitzung besprochen werden. Eine Voraussetzung hierfür ist, dass die Ziele wirklich als Arbeitsziele quantifiziert sind, deren Erreichen messbar ist.

Dasselbe gilt für die Daten, die Auskunft über die Fehler bzw. Qualitätsmängel sowie über den Stand der zu ihrer Vermeidung ergriffenen Maßnahmen geben. Auch ihre Besprechung sollte eine feste Routine sein. Einmal pro Monat sollte man z.B. in einer Teamsitzung über die aufgetretenen Mängel, die etwa zu Verschwendung oder einer geringen Kundenzufriedenheit führen, und den Stand der Maßnahmen zu ihrer Beseitigung sprechen.

Auch über die Entwicklung der Soft Facts sollte man die Mitarbeiter regelmäßig – z.B. im Quartalsrhythmus – informieren, um anschließend mit dem Team aus den Feedback-Ergebnissen (weitere) Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten sowie deren Stand zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren. So sollten z.B. die aus den Zielvereinbarungs- und Fördergesprächen abgeleiteten Maßnahmen für alle Mitarbeiter transparent sein.

Zudem empfiehlt es sich, einmal jährlich mit dem Team in einer Klausurtagung die Ergebnisse aus allen Feedback-Instrumenten des Unternehmens für den eigenen Bereich zu bewerten. Dann können anschließend aus den Ergebnissen Maßnahmen für das Folgejahr und Schritte zu deren Realisierung abgeleitet werden. Festgelegt werden sollte bei diesem Meeting auch, in welchen Zeitabständen diese Daten mit der zwischenzeitlichen Entwicklung abgeglichen werden. Empfehlenswert ist eine quartalsmäßige Reflexion.

Damit man die Umsetzung der geplanten und vereinbarten Maßnahmen verfolgen kann, ist es ratsam, die Aktivitäten mithilfe eines EDV-Tools z.B. zur Verwaltung von Projekten systematisch zu erfassen. Hierbei sollte man darauf achten, dass die Maßnahmen nach Handlungsfeldern und Verantwortlichen gelistet werden können; des Weiteren danach, welches Ziel mit ihnen erreicht werden soll.

Fazit: Strategie gehört künftig zum Tagesgeschäft

Die Organisation der Daten und die teamorientierte Führung der Mitarbeiter mithilfe der Daten stellen gewisse Anforderungen an die Führungskräfte. Wer die Arbeit und Entwicklung in seinem Bereich mit Feedback-Systemen steuern möchte, benötigt darüber hinaus auch gewisse strategische Fähigkeiten – u.a., weil man hierbei die Zukunft gedanklich vorwegnehmen muss. Außerdem müssen die Führungskräfte über die Kompetenz verfügen, Veränderungen vorzubereiten und zu initiieren. Die Ausbildung der hierfür erforderlichen Fähigkeiten sollte ein fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung sein.

Denn künftig müssen Führungskräfte nicht nur in der Lage sein, den Betriebsalltag zu managen. Sie müssen auch die Zukunft gestalten können (s. Tabelle). Hierfür benötigen sie die Fähigkeit, mithilfe von Feedback-Systemen frühzeitig zu erkennen, welche Signale Risiken, aber auch Chancen anzeigen. Denn nur dann können sie proaktiv handeln und (mit ihren Teams) z.B. Szenarien und Maßnahmen entwerfen, die sicherstellen, dass ihre Bereiche auch künftig Top-Leistungen erbringen und ihre Funktion in der Organisation erfüllen.

Anforderung an die Führung
Teamorientierte Führung Strategische Kompetenz Veränderungs­kompetenz
  • Kommu­nikation mit Gruppen
  • Gruppen­organisation
  • gruppen­dynamisches Bewusst­sein
  • Ziel­definition mit der Gruppe
  • Ergebnis­orientierung
  • Meta­fähigkeit zur Re­flexion der (Zusam­men-)Arbeit mit der Gruppe


  • Komplexe Systeme ver­stehen und analysieren
  • Perspektiven ab­leiten und Ziele definieren
  • Lenken von Entwicklungen
  • Meta­fähigkeit zur Ab­straktion von Systemen


  • Wandel initiieren
  • Mit Beharrungs­tendenzen umgehen
  • Flexibles und schnelles Handeln
  • Widerstände und Probleme antizipieren
  • Meta­fähigkeit zur Vorweg­nahme der Zukunft

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