Risiken im IT-Projektmanagement

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Verkettete Hindernisse bringen Projekte zu Fall

astrosystem

Von René Warweitzky, msg systems AG

Obwohl bei Projekten heutzutage ein hoher Grad an Professionalisierung herrscht und Projektleiter gut ausgebildet sind, scheitern IT-Vorhaben regelmäßig, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße. Die Ursachen dafür liegen in aller Regel nicht bei der Projektleitung. Hier sind die fünf häufigsten Gründe, warum ein Projekt aus dem Ruder läuft – und die Mittel zur Gegensteuerung in der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Projektmitarbeitern.

Stolpersteine in der Umsetzung

Störungen durch andere Projekte

Ein schlechtes oder fehlendes Projektportfoliomanagement in Unternehmen führt häufig zu Problemen in einzelnen Projekten. Zum Beispiel wird ein fest eingeplanter Mitarbeiter für ein anderes Projekt, das in Schieflage geraten ist, abgezogen. Oder dem Projekt ist ein anderes Projekt vorgelagert, das sich ohne Vorwarnung verzögert.

Lösung: Eine frühzeitige und regelmäßige Abstimmung mit allen Schnittstellen zum eigenen Projekt ist die einzige Möglichkeit, solche unvorhersehbaren Probleme frühzeitig zu erkennen. Solche Hindernisse müssen dann sofort nach oben weitergereicht werden, um ein entsprechendes Erwartungsmanagement bei den Stakeholdern zu betreiben. Ein funktionierendes Projektportfolio- und Multiprojektmanagement schafft hierfür die notwendigen Strukturen und entlastet die Projektleiter bei dieser zusätzlichen Koordinationsaufgabe.
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René Warweitzky ist Leiter des Centers of Competence Project Management Insurance bei msg. Er verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in der Versicherung (von der Privathaftpflicht- bis zur Industrieversicherung) und in der Automobilindustrie. Mit 17 Jahren Erfahrung im Projektmanagement setzt er heute von der Beratung über Projekt-Audits bis zu Schulungen zentrale PM-Dienstleistungen von msg um.

msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit weltweit mehr als 5000 Mitarbeitern. Mit ihrem Leistungsspektrum aus einfallsreicher strategischer Beratung und intelligenten IT-Lösungen hat sich msg in über 30 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben und nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und System­integrations­unternehmen in Deutschland Platz 6 ein.


msg systems AG, Robert-Bürkle-Straße 1, 85737 Ismaning/München, Tel.: 089-96101-0, info@msg-systems.com, www.msg-systems.com

Störungen durch den Auftraggeber

Grundsätzlich können Projektleiter davon ausgehen, dass der Auftraggeber voll hinter seinem Projekt steht. Manchmal gibt es im Alltag jedoch Hinderungsgründe, die die Zusammenarbeit erschweren. Dazu kann ein fehlender Rückhalt gehören, weil sich im Laufe des Projekts die Prioritäten des Auftraggebers verschieben. Oder er kommt selbst nicht aus dem Projektmanagement und weiß nicht, wie er am besten unterstützen kann.

Lösung: Auch hier helfen nur klärende Gespräche mit den Beteiligten gleich zu Beginn des Projekts. Es gilt, so früh wie möglich herauszufinden, was den Auftraggeber tatsächlich antreibt, ob er inhaltlich an alles gedacht hat und wo der Projektleiter gegebenenfalls erst noch deutlich machen muss, was er für den gemeinsamen Erfolg des Projekts benötigt.

Veränderungsmanagement

Um Veränderungsmanagement ausreichend zu betreiben, muss der Projektleiter alle Stakeholder identifiziert und hinter sich gebracht haben. Wird beispielsweise eine alte Software durch eine neue ersetzt, kommt es vor, dass die Entwickler der alten Software nicht ausreichend in den Prozess eingebunden und zum neuen System hingeführt werden; dann kann es gut sein, dass sie dieses nicht akzeptieren, was die Zusammenarbeit erschwert.

Lösung: Den Menschen in den Fokus rücken! Der Projektleiter muss herausfinden, welche Personen er innerhalb und außerhalb des Projekts einbinden muss. Weiter ist eine Stakeholder-Analyse zusammen mit dem Kernteam sinnvoll. Es gilt, aktuelle und potenzielle Unterstützer zu identifizieren und sie entsprechend einzubinden – sowie andererseits Akteure, die das Projekt eher behindern könnten, weitgehend herauszuhalten.

Change Request Management

Häufig treten Schwierigkeiten auf, die ihre Ursache in zu vielen Änderungsanforderungen haben. Oft wird ein Verfahren für solche Change Requests erst mit dem ersten Änderungsantrag aufgebaut. Zusätzlich glauben Projektleiter oft, alle Requests umsetzen zu müssen, und bringen das Projekt so ungewollt in Schieflage.

Lösung: Ein Projekt-Office, dem die Aufgabe übertragen wird, ein Change-Request-Verfahren frühzeitig aufzubauen und den Prozess zu steuern. Mithilfe dieses Change Request Managements kann die Planung nötigenfalls angepasst werden und der Projektleiter kann Konflikte eskalieren, also an die übergeordneten Verantwortlichen weitergeben, damit diese informiert sind und ihn dabei unterstützen, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Teambildung im Projekt

Häufig wissen die Mitarbeiter im Team nicht ausreichend, was alles Bestandteil des Projektmanagements ist. Sie kennen die Projektmanagementmethoden nicht und die Terminologien sind teilweise unklar. So hat der eine vielleicht noch nie in solch einem Projekt gearbeitet, während ein anderer sehr viel Erfahrung mitbringt.

Lösung: Der Projektleiter sollte herausfinden, welchen Kenntnisstand seine jeweiligen Teammitglieder haben. Am besten identifiziert er das mithilfe eines Projektstartworkshops mit dem Projektteam zu Beginn.

Mögliche methodische Lücken bei Projektmitarbeitern, die im Workshop erkennbar werden, sollten durch gezielte Schulungen geschlossen werden. Im Projektalltag müssen die eingesetzten Methoden dann regelmäßig thematisiert und erklärt werden. Die Mitarbeiter müssen wissen, warum sie Dinge auf eine bestimmte Weise tun und worin der Nutzen liegt.

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