Jedes Geschäftsmodell hat ein Verfallsdatum
Von Andreas Franken, Franken-Consulting
Jedes Unternehmen hat seine eigenen Baustellen, d.h. Organisations- bzw. Aufgabenbereiche, die ganz offensichtlich optimiert werden müssen. Je größer der Leidensdruck, desto größer ist naturgemäß auch die Bereitschaft, die pressierenden Themen anzugehen. Jenseits davon gibt es aber eine Vielzahl von weiteren Themen, die zwar aktuell nicht unter den Nägeln brennen, die aber dennoch wesentlich mehr Beachtung verdienen, als sie manchmal erhalten.
Unternehmensorganisationen sind zumeist vom Tagesgeschäft getrieben und die jeweiligen Manager agieren oft fremdbestimmt. Besondere Ereignisse, laufende Projekte und natürlich die permanente Interaktion mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten etc. geben den Takt vor. Doch solange das aktuelle Vorgehen die gewünschten Ergebnisse produziert, ist selten jemand geneigt, den Lauf der Dinge zu ändern.
Unscheinbare Vorboten der Verschlechterung
Zu bedenken ist aber, dass die „Vorboten der Verschlechterung“ oft kaum merkbar auftauchen. Beispiele hierfür gibt es viele: Steigende Fehlzeiten sind oft ein Anzeichen für sinkende Mitarbeiterzufriedenheit. Diese führt nicht selten zu Qualitätsverschlechterungen und diese wiederum zu Kundenverlusten.
Aber auch sinkende Margen sind Vorboten für sich einschleichende Wettbewerbsnachteile – dies führt zu Ergebnisverschlechterungen. Zu den deutlichen Zeichen zählen Umsatz- bzw. Absatzrückgänge in den einzelnen Segmenten oder auch eine steigende Mitarbeiterfluktuation. Die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen zuerst.
Andreas Franken ist als Unternehmensberater spezialisiert auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb. Seine Berufserfahrung erstreckt sich über mehr als 30 Jahre, und er veröffentlicht regelmäßig Fachartikel zu Managementthemen. Zur eigenständigen Optimierung von Unternehmen bietet er seinen Neun-Punkte-Plan zum kostenlosen Download.
Andreas Franken, Franken-Consulting, Ortbeckstraße 5, 45894 Gelsenkirchen; Telefon 0209-3187586, Telefax 0209-3187581, af@franken-consulting.org, www.franken-consulting.org
Was kann das Management denn dafür?
Es ist nicht immer einfach, sich neben dem Tagesgeschäft seine Sensibilität für diese „leisen Themen“ zu erhalten. Grundsätzlich gilt aber, dass jedes Geschäftsmodell ein Verfallsdatum hat. Hieraus ist zu schlussfolgern, dass es zuverlässig schlechter wird, wenn es so bleibt, wie es ist.
Das mag paradox klingen, denn wenn der Geschäftsgang gut ist, dann macht das Management doch augenscheinlich alles richtig. Zumindest wird dies im Allgemeinen so gedeutet. Aber was bedeutet denn ein guter Geschäftsgang? Oft werden für die Verschlechterung von relevanten harten oder weichen Kennzahlen doch Gründe wie „Konjunkturprobleme“ bzw. „allgemeine Krisen“ gefunden. Diese Gründe haben allesamt den großen Vorteil, dass man selbst nichts tun muss, da man gegen die Verschlechterung der „übergeordneten allgemeinen Rahmenbedingungen“ einfach nichts tun kann. Unternehmen bzw. Abteilungen werden von Menschen geleitet und es ist menschlich zu sagen: „Da kann ich nichts zu, das war höhere Gewalt.“
Permanente Optimierung institutionalisieren
Nicht alles, was als solche bezeichnet wird, ist auch höhere Gewalt. Tatsächlich ist es doch so, dass das jeweilige Umfeld für die einzelnen Geschäftsmodelle permanent in Bewegung ist. Technologischer Fortschritt, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, die Verfügbarkeit von Ressourcen, das Verhalten der Wettbewerber und natürlich veränderte Kundenwünsche sind nur einige Parameter, auf die es sich immer wieder neu einzustellen gilt. Deshalb muss das Management eines Unternehmens sein jeweils aktuelles Tun stets infrage stellen. Hierfür gibt es bereits erprobte Methoden. Im Ergebnis sollte die permanente Verbesserung institutionalisiert sein.
Vorteile im jeweils aktuellen Wettbewerb
Letztendlich geht es immer wieder um Wettbewerbsvorteile. Um ein Geschäft zu betreiben, braucht es zweierlei: einen Kundennutzen und eine Organisation, die diesen liefern kann. Um die relevante(n) Zielgruppe(n) allerdings für sich zu gewinnen, sind klare Gründe, also Wettbewerbsvorteile zu kreieren. So kann man z.B. besser oder netter als andere sein; schneller oder günstiger zählt ebenfalls zu den guten Argumenten. Oder stellen Sie sich vor, Sie wären in einer nachgefragten Konstellation sogar der einzige Anbieter!
Gute Beispiele liefert auch das Thema Marketing. In vielen Firmen wird mit immer mehr Budget immer weniger erreicht. Viele „Zielgruppen“ leiden in ihrer Aufnahmefähigkeit unter einem Information Overload und schalten bei klassischem Outbound-Marketing ab. Alte Methoden müssen durch neue wie das Inbound-Marketing abgelöst werden. Zukunftsfähige Marketing-Strategien sind wichtige Bausteine für nachhaltige Unternehmens(wert)entwicklungen und somit Wettbewerbsvorteile.
Fazit: Besser verstehen, besser verstanden werden
Ein wichtiger Schlüssel ist, seine Kunden besser zu verstehen. Zugleich muss sich jedes Unternehmen so positionieren, dass es auch besser verstanden wird. Das Kommunikationsverhalten vieler Menschen hat sich im Laufe der letzten zehn Jahre dramatisch verändert – die Kommunikationsstrategien vieler Unternehmen leider nicht. Wer wichtige Anpassungen versäumt, wird schneller von der veränderten Wirklichkeit eingeholt, als er vermutet.
Vom Tagesgeschäft getrieben oder nicht – wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein. Viele Manager sind immer noch viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt und versäumen es dabei, eine andere bzw. die Kundensichtweise aus den jeweiligen Segmenten einzunehmen. Die Sensibilität für die Bedürfnisse der Kunden, verbunden mit einem realistischen Blick für das Machbare und der Bereitschaft, sich und seine Organisation stets zu verbessern, führt mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit dazu, dass man sein(e) Geschäftsmodell(e) aktuell hält, erfolgreich bleibt und – wenn man alles richtig gemacht hat – sogar wächst.
Nützliche Links
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