Kundenklub

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Der Zielgruppe eine Plattform geben

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Kundenklubs sind eine aufwändige Form der Kundenbindung. Häufig stellen sie die konsequente Fortsetzung der Kundenkarten dar – ein Kundenklub ohne Karte ist kaum vorstellbar. Allerdings besteht mittlerweile auch die Möglichkeit virtueller Klubs in sozialen Netzwerken à la Facebook & Co.

Kundenklubs werden zumeist mit dem Ziel gegründet, eine permanente Kontaktbasis zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen; das soll zu einem besseren gegenseitigen Kennenlernen führen und damit zu einem erhöhten gegenseitigen Verständnis und zu mehr Offenheit. Je intensiver der Kontakt ist, desto größer wird der Wert dieser Beziehung für beide Seiten. Erfahrungen haben z.B. gezeigt, dass Klubmitglieder mehr und häufiger kaufen als andere Kunden und ihre Produkt- bzw. Anbietertreue überdurchschnittlich ist.

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Geselliges Cross-Selling

Bekannt geworden sind Kundenklubs vor einigen Jahren durch die von Reiseveranstaltern angebotenen Klubreisen. Allerdings handelt es sich bei der Mehrzahl dieser Angebote nicht um Kundenklubs im eigentlichen Sinne; vielmehr wird bei einigen Reiseveranstaltern der Klubgedanke gezielt genutzt, um einen neuen Vermarktungsweg für Ferienreisen zu etablieren und um das Image einer exklusiven Dienstleistung aufzubauen.

Der „klassische“ Kundenklub als Kundenbindungsinstrument wird im Folgenden anhand von zwei Praxisbeispielen vorgestellt.

Beispiel: Markenartikel

Kaum ein Produkt hat einen stagnierenden Markt mehr verändert als die Einführung der Swatch-Uhr. Der Armbanduhr im Kunststoffgehäuse mit modernem, ansprechendem Design ist es gelungen, einen völlig neuen Markt zu schaffen. Dabei erfolgte die Differenzierung der Swatch, die – abgesehen vom Design –gegenüber herkömmlichen Uhren keinen zusätzlichen Produktnutzen aufweist, ausschließlich über einen ganzheitlichen kommunikativen Auftritt der Marke. Am Anfang stand die „Swatch-Message“: Preis – Qualität – Innovation – Provokation – Lebensfreude. Sie ist heute noch in jedem Produkt wiederzuerkennen und bestimmt die interne wie externe Kommunikation des Unternehmens.

Selbstverständlich kann auch ein so professionell aufgezogener Kundenklub wie The Swatch Collectors of Swatch, heute Swatch The Club, nicht verhindern, dass im Laufe der Zeit die Attraktivität eines so modischen Artikels wie der Swatch-Uhr abnimmt. Darüber hinaus zeigen sich möglicherweise Defizite in der Nutzung der Kundendaten – die Sammler beziehen ihre Produkte, wie alle Kunden, im Fachhandel; die Datenbasis des Klubs wird von Swatch noch nicht systematisch genug zur Informationsbeschaffung und Kommunikation genutzt. Bislang konnte dies allerdings erfolgreich von der Anziehungskraft der Marke kompensiert werden.

Beispiel: Medien

Ein anderes Beispiel für ein innovatives Kundenklubkonzept gibt das Medienunternehmen ProSieben. Ziel eines jeden Fernsehsenders ist es, möglichst hohe Einschaltquoten zu erreichen und damit besonders attraktiv für Werbekunden zu werden. Mit dem ProSieben Club wird daher die Absicht verfolgt, eine große Anzahl von Fernsehzuschauern dauerhaft für den Sender und sein Programmangebot zu gewinnen.

Grundsätzlich kann jeder Interessierte beitreten; er erhält dann darüber Zugang zu besonderen Angeboten. Einen Schwerpunkt legt dabei auch der ProSieben-Klub auf den Bereich Events. Zugeschnitten auf die Interessen der angestrebten Kernzielgruppe „Jugendliche und junge Erwachsene“ werden z.B. Open-Air-Konzerte angeboten oder andere Veranstaltungen mit beliebten Künstlern. ProSieben stützt das Angebot durch eine regelmäßige Klubzeitschrift, die an die Klubmitglieder verteilt wird. Darüber hinaus bietet man anfangs eine kostenlose Fernsehzeitschrift an, und die Mitglieder haben exklusiv die Möglichkeit, spezielle Produkte mit dem ProSieben-Logo zu erwerben. Der Klub macht dabei z.T. preislich sehr attraktive Angebote, weil der Sender als Medienunternehmen Tauschgeschäfte von Produkten gegen Werbezeit arrangieren kann.

Das ProSieben-Klubkonzept bietet darüber hinaus eine ideale Basis, um Dienste wie Teleshopping, die in der Zukunft wichtig werden, relativ einfach mit einem neuen Medium und einem tendenziell positiv eingestellten Interessentenkreis zu testen. Bislang sind Fernsehzuschauer wie Radiohörer noch eine relativ anonyme Kundengruppe, die nur über spezielle Marktbefragungsmethoden näher analysiert und zugeordnet werden können. Mit einem Klub nach dem Vorbild von ProSieben ist es einem Medienunternehmen möglich, seine Stammkunden mit ihren soziodemographischen Eigenschaften, aber auch Vorlieben und Gewohnheiten kennen zu lernen. Daher ist zu erwarten, dass dieser Klub Nachahmer bei anderen Programmanbietern finden wird. Spätestens dann stellt sich aber auch die Frage, wodurch sich der ProSieben Club von ähnlich gelagerten Angeboten abheben und differenzieren kann, so dass die Kundenbindungsfunktion wirksam bleibt.

Erfolgsfaktoren

Anhand der beiden Fallbeispiele wurden bereits einige Erfolgsfaktoren für Kundenklubs deutlich; entscheidend sind darüber hinaus auch die folgenden Punkte:

  • Zusatzleistungen in einem Kundenklub sollten produktbezogen sein bzw. der „Idee“ der Leistung möglichst nahe kommen. Generell müssen die Zusatzleistungen im Cross-Selling ein in sich einheitliches Paket bilden und klar an den Bedürfnissen der Zielgruppe ausgerichtet sein. Der Klubgedanke assoziiert Geselligkeit und bezieht sich meist auf die Gestaltung von Freizeit, so dass Leistungen zur Freizeitgestaltung hier einerseits nahe liegen, andererseits häufig nicht mehr die notwendige Differenzierung zu anderen Klubs ermöglichen. Entscheidend für den Erfolg eines Kundenklubs ist es daher, ein Profil zu schaffen, das die Kernleistung mit den Zusatzleistungen verbindet – beispielhaft realisiert bei Swatch.
  • Kontakte zu den Kunden müssen direkt wahrgenommen werden. Die Steigerung der Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden im Klub trägt zur Kundenbindung bei. Beim Angebot von Zusatzleistungen ist es daher entscheidend, den Kontakt zu den Klubmitgliedern nicht aus Kostengründen auf Partnerunternehmen zu verlagern, sondern selbst in den Dialog einzutreten.
  • Ein Kundenklub ist nur dann für ein Unternehmen als Kundenbindungsinstrument geeignet, wenn er als längerfristige Maßnahme gestaltet wird und über ein ausreichend hohes Budget verfügt. Ein halbherzig und inkonsequent geführter Klub kann das Gegenteil von Kundenbindung bewirken: Mitglieder, die den Klub verlassen, gehen oft auch als Kunden verloren!

Fazit: Für KMU meist zu groß

Die Sache hat allerdings einen Haken: Die Gründung eines Kundenklubs ist – bis auf wenige Ausnahmen – in der Regel erst ab etwa 100.000 Kunden sinnvoll, da der erforderliche Organisations-, Marketing- und PR-Aufwand erheblich ist. In mittelständischen Unternehmen (KMU) wird dieses Kundenbindungsinstrument daher bislang nur in Einzelfällen eingesetzt, in Varianten auch im Rahmen von lokalen Zusammenschlüssen und Kooperationen.

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