Transparenz

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Das Ende der Geheimniskrämer

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Transparenz ist für viele mittelständische Unternehmen Neuland, während es für börsennotierte Unternehmen nicht nur selbstverständlich sein sollte, sondern auch mit dem Corporate Governance Kodex und gesetzlich – z.B. durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) – sowie durch Börsenregeln verbindlich geregelt ist.

Für den mittelständischen Unternehmer war in der Vergangenheit auch gar keine Notwendigkeit für eine weitergehende Transparenz gegeben, da der Unternehmer auch gleichzeitig Gesellschafter ist, vielleicht noch mit einer Erweiterung aus dem Familienkreis, so dass es gar nicht zwingend notwendig war, Transparenz über die Situation des Unternehmens einzuräumen.

Erschwerend kommt hinzu, dass es gerade in Deutschland nicht üblich war und ist, Erfolg oder Misserfolg nach außen zu zeigen. Im ersten Fall könnte es Neid im privaten und beruflichen Umfeld auslösen; außerdem fürchtet der Unternehmer zusätzlich Forderungen seiner Mitarbeiter, die dann am Erfolg beteiligt werden wollen. Und schließlich besteht immer auch die Gefahr, dass eine Erfolgssträhne nicht anhält und der Unternehmer in diesem Fall den Spott seiner Umgebung ertragen muss. Im Falle eines Misserfolges ist mangelnde Transparenz vielleicht verständlicher, da dies automatisch mit Versagen und persönlicher Unfähigkeit gleichgesetzt wird.

Pragmatisches Vorbild USA

In diesem Punkt kann man in der europäischen Kultur sicher einiges von der amerikanischen Einstellung übernehmen. Dort wird der Erfolg als ein Wert gewürdigt und akzeptiert: Wer Erfolg hat, kann dies auch nach außen dokumentieren und wird hierfür geachtet. Auf der anderen Seite wird ein Misserfolg gar nicht als persönliches Stigma gesehen, sondern als wertvolle Erfahrung. Kapitalgeber sind in den USA gerne bereit, auch demjenigen Kapital für ein neues Unternehmen zu gewähren, der schon ein oder zweimal gescheitert ist. Dabei steht sicher nicht die Freude an der Kapitalvernichtung im Vordergrund, sondern die Erwartung, dass der bereits Gescheiterte Erfahrungen gemacht hat, die ihm beim nächsten Versuch helfen werden. Dies unterstellt natürlich, dass der Unternehmer lernfähig ist und auch selbstkritisch Konsequenzen zieht.

Diese Einstellung erscheint die prinzipiell sinnvollere, denn immerhin braucht die Gesellschaft in Europa gerade nach Phasen der Stagnation den engagierten Unternehmer, der bereit ist, Risiken einzugehen – und damit auch das Risiko eines Scheiterns.

Die immer noch weit verbreitete Zurückhaltung gegenüber der Weitergabe von Informationen ist also im Wesentlichen auch ein kulturelles Problem. Allerdings erscheint es wohl so zu sein, dass auch die nur geringe Bereitschaft, sich mit strategischen Themen auseinander zu setzen, eine der Ursachen ist.

Rating nach Basel II erzwingt Offenheit

Insofern ist die durch die Rating-Anforderungen nach Basel II erzwungene Transparenz für die mittelständischen Unternehmen eher von Vorteil als umgekehrt, zwingt es doch den Unternehmer, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen und die Überlegungen zu Zielgruppen und Stärken und Schwächen systematisch zu betreiben. Wenn dies ernsthaft angegangen wird, besteht die gute Chance, dass das Ergebnis nicht durch subjektive Einstellungen und Erfahrungen aus der Vergangenheit geprägt wird, sondern dass das Ergebnis das Unternehmen so darstellt, wie es tatsächlich auf dem Markt agiert.

Auf die Weise kann vielleicht auch verhindert werden, dass Positionierung und Planung nicht von Tatsachen ausgehen, die mittlerweile von der Entwicklung überholt wurden. In diesem Sinne zwingen die neuen Anforderungen zunächst zu einer Objektivierung und einer Transparenz für den Unternehmer selber. Alleine hierfür lohnt der Aufwand und die unstreitig nötige Zeit, um sich den Fragen des Marketings zu stellen, Informationen aufzubereiten und Analysen durchzuführen.

Motivierte Mitarbeiter wissen Bescheid

Eine andere Seite ist die unternehmensinterne Transparenz. Leider ist es immer noch üblich, dass viele Mitarbeiter wenig bis nichts über die verfolgten Strategien und Ziele des Unternehmens wissen. Dabei gilt hier in besonderem Maße, dass Transparenz die Identifikation mit dem Unternehmen steigert und die Motivation fördert. Ohne motivierte Mitarbeiter ist es schwer bis unmöglich, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gesetzte Ziele zu erreichen. Auf der anderen Seite „kostet“ die interne Kommunikation wenig. Sie zwingt wohl zur Begründung der gesetzten Ziele, aber sie gibt auch Plausibilität für Maßnahmen, die sich stringent aus Analyse und Zielen ergeben. Dies gilt dabei auch für die unangenehmen Maßnahmen, die sich als unumgänglich erweisen können. Erfahrungsgemäß ist es auch keineswegs so, dass erkennbare Erfolge zwangsläufig zu Forderungen nach Gehaltserhöhungen führen.

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In einem Punkt schränkt die unternehmensinterne Transparenz allerdings den Unternehmer ein: Ein häufiger Ziel- und Strategiewechsel führt zu Unglaubwürdigkeit. Offene Kommunikation macht für die Mitarbeiter ebenfalls transparent, ob kommunizierte Ziele auch erreicht wurden – oder nicht. Insgesamt erzieht Transparenz bei einer kontinuierlichen Beachtung „mündige“ Mitarbeiter, die mit eigenen Vorschlägen an der Umsetzung der Ziele mitwirken.

Die Hausbank kann sich sicher sein

Die Transparenz gegenüber der Bank hat zunächst – außer einem besseren Verständnis des Firmenkundenbetreuers für die Entwicklung des Unternehmens und einer besseren Einschätzung der Erfolgschancen für beantragte neue Kapitalmittel – keine unmittelbaren Folgen. Nur in den seltensten Fällen kann der Firmenkundenbetreuer die Marktmechanismen besser beurteilen als Sie selber. Er kann aber die Plausibilität und Logik hinter den getroffenen Entscheidungen hinterfragen und damit ein guter Sparringspartner sein.

Ein wichtiger Aspekt betrifft jedoch die Messbarkeit der Ergebnisse. Mit der betreffenden Transparenz kann auch die Bank nachvollziehen, wann welche Ziele erreicht werden sollen. Der Soll-Ist-Vergleich ist damit auch für die Firmenkundenbetreuer möglich. Es ist sogar wahrscheinlich, dass häufiger nach dem Stand der Umsetzung und den erzielten Fortschritten gefragt wird. Dabei ist allerdings auf der positiven Seite zu vermerken, dass die regelmäßige Einhaltung von Zielen bzw. eine Entwicklung im Rahmen der Planung zwischen Worst- und Best-Case-Versionen Vertrauen schafft. Wenn deutlich gemacht werden kann, dass Ziele ernst genommen und bei Abweichungen Gegenmaßnahmen ergriffen werden, so wird die unternehmerische Leistung deutlicher.

Außerdem: Das Wissen um die regelmäßige Überprüfung des Fortschrittes führt von vornherein zu einer realistischen Planung. Eine übertrieben optimistische Planung, die vielleicht im Entscheidungsprozess hilft, höhere Mittel zu bekommen, kann sich schnell rächen, wenn die Wirklichkeit sich doch anders entwickelt.

Fazit: Transparenz braucht Kommunikation

Zur Transparenz gehört zwingend auch eine aktivere und regelmäßige Kommunikation. Als Unternehmer sollten Sie daher selber regelmäßig über den festgestellten Fortschritt berichten – und dies nicht nur in den Fällen, in denen sich die geschäftliche Lage nach Plan oder besser entwickelt. Gerade bei erkennbaren Abweichungen empfiehlt sich eine offene Kommunikation gegenüber Ihrer Bank – idealerweise mit einer Begründung für die zu erwartende Abweichung, einer Darstellung Ihrer Gegenmaßnahmen und einem Ausblick auf die zu erwartenden Änderungen der Ergebnisse im Planungszeitraum.

Die Häufigkeit der Kommunikation hängt wesentlich von der Dynamik des Geschäftes ab. Ein monatlicher Turnus ist vermutlich nur in Ausnahmefällen erforderlich, aber ein quartalsweise aktualisierter Bericht ist fast immer sinnvoll. Auch sollte dieser nicht zu ausführlich sein, sondern sich auf wesentliche Ereignisse beschränken, wie z.B. Änderungen im Markt, umgesetzte Teilschritte, Abweichungen und Maßnahmen für die nächsten Monate.

Transparenz wird somit bei entsprechender Beachtung zu einer neuen Form der Unternehmenskultur. Das stellt durchaus keine Verschlechterung für den Unternehmer dar, sondern eine Steigerung der Schlagkräftigkeit und Reaktionsfähigkeit, insbesondere in dynamischen Märkten.

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