Unternehmensgründung, Teil 2

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Die Startformation muss krisenfest sein

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Dem Gründungsteam kommt beim Start eine große Bedeutung zu. Wie viele Mitglieder es haben sollte, lässt sich nicht verallgemeinern. Typisch sind Größenordnungen von drei bis sechs Personen. Dabei sind für die überwiegende Zahl der Geschäftsmodelle die Bereiche Finanzen und Verwaltung, Vertrieb und Technik abzudecken.

Nach wie vor haben bei vielen Gründungen die Bereiche Entwicklung und Technik bzw. Produktion einen überdurchschnittlich hohen Stellenwert. Dabei sind die Bereiche Finanzen und gerade auch der Vertrieb nicht als nachgelagert zu betrachten; vielmehr können sie für das Überleben und das erfolgreiche Wachsen von entscheidender Bedeutung sein. Sie sollten daher schon in der Vorbereitungs- und Gründungsphase einbezogen werden und ein Mitspracherecht bei der Planung haben.

Kompetenzen, Ziele, Interessen

Neben der rein fachlichen Qualifikation ist der menschliche Faktor sehr wichtig. Der Prozess von der Gründung bis zum Break-even ist ein sehr schwieriger und arbeitsintensiver, bei dem es nur in Ausnahmefällen ohne Krisen abgeht. Die Zusammenarbeit ist in der Regel in dieser frühen Phase wesentlich enger und intensiver als später. Es ist daher notwendig, dass sich die Mitglieder des Gründungsteams völlig aufeinander verlassen können und gemeinsame Ziele verfolgen. Da der Arbeitseinsatz in dieser Phase überdurchschnittlich hoch ist, sollten alle Gründungsmitglieder bereit, willens und in der Lage sein, diesen Stress auch auszuhalten.

Auf jeden Fall sollten die mit der Unternehmensgründung verfolgten Ziele möglichst übereinstimmen. Die Unsicherheiten, die mit einem solchen Projekt verbunden sind, sollten allen klar sein – wer die Sicherheit einer laufenden Gehaltszahlung und einer langfristigen Beschäftigung sucht, muss sich die Gründung eines Unternehmens sehr gut überlegen. Die Bereitschaft zum Eingehen unternehmerischer Risiken bedeutet allerdings nicht, dass man Risiken ignoriert, klein redet oder gar leichtsinnig handelt.

Aus eigener Erfahrung
„Bei der Zusammensetzung des Gründungsteams Kompromisse zu machen, kann für die Entwicklung des Unternehmens kritisch werden. Ich habe selbst mehrfach die Folgen solcher scheinbar unumgänglicher Kompromisse erleben müssen, die zu ernsthaften Krisen führten. Denn Krisen können durchaus ausgelöst werden durch die unterschiedlichen Vorstellungen von der Führung und den unterschiedlichen persönlichen Zielen der Mitglieder des Führungsteams. Aus diesem Grunde ist es von Vorteil, wenn alle Gründer mit den gleichen Erfolgschancen im Sinn von Anteilen und Optionen ausgestattet sind, so dass bei einer erfolgreichen Entwicklung auch ein gleich hoher Gewinn winkt. So weit dies Sinn macht, sollten die Gehaltskonditionen identisch sein, damit später unproduktive Diskussionen über dieses Thema vermieden werden.“ (Dr. rer. nat. Jürgen Kaack)

Auf jeden Fall ist der Zusammensetzung des Gründungsteams eine mindestens ebenso hohe Bedeutung beizumessen wie der Produktgestaltung und dem Business Plan. Wenn Bedenken im Hinblick auf das Team bestehen, sollte eine Gründung lieber verschoben werden oder ein Start in einer kleineren Besetzung vorgenommen werden. Fehlende Kompetenzen in Randbereichen können unter Umständen von Gesellschaftern wie z.B. Venture-Capital-Gesellschaften beigesteuert werden. Eine andere Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit Interimsmanagern oder die Unterstützung durch erfahrene Unternehmer als Coaches.

Investoren suchen und finden

Es lässt sich nicht generell sagen, welche Investoren richtig oder falsch sind. Allgemeine Aussagen können nur ein Anhaltspunkt sein.

Serie: Fördermittel für KMU
Teil 1 sichtet den Förder­dschungel im Über­flug: Was wird ge­fördert? Wer fördert? Wie wird ge­fördert? Teil 2 zeigt, welche Mög­lich­keiten Gründer haben, und sagt, was sie bei der Be­wer­bung be­achten müssen. Teil 3 unter­sucht, welche be­son­deren Mit­tel es für Inno­vation und mo­derne Techno­logien gibt und wie gute Ideen am besten an­kommen. Extra-Beiträge spüren außer­dem Zuschüsse von Bund und Ländern auf, sehen sich nach Inter­natio­nalen Förder­mitteln um, prüfen die Förder­program­me der KfW Mittel­stands­bank und ver­raten, worauf Sie bei der Ab­wicklung über die Haus­bank achten sollten.

Fördermittel

Gerade für Unternehmensgründer ist die Finanzierung heutzutage viel schwieriger geworden. Daher kommen neben den fast immer erforderlichen Eigenmitteln in fast allen Fällen Fördermittel (z.B. durch die Förderprogramme der KfW Mittelstandsbank) in Betracht. Gerade die Nutzung von öffentlichen, (meist EU-)Fördermitteln sollte immer geprüft werden, da die Konditionen oft günstiger sind als bei anderen Investoren.

Private Equity

Nahe liegen in vielen Fällen Privatinvestoren aus dem Umfeld der Gründer oder Business Angels. Über diese Art von Investoren lässt sich in der Regel relativ schnell und problemlos eine Anschubfinanzierung bewerkstelligen. Allerdings sind auch in diesem Fall die richtigen Randbedingungen im Sinne eines stimmigen Geschäftskonzeptes und eines überzeugenden Umsetzungsplanes unerlässlich. Denn der Privatinvestor strebt mit einer Private-Equity-Beteiligung je nach Risiko Renditen oberhalb derjenigen einer „sicheren“ Anlage in Aktien, Fonds o.Ä. an.

Der Vorteil der Finanzierung auf diesem Wege ist die in der Regel geringe Mitsprache der Privatinvestoren bei unternehmerischen Entscheidungen. Auf der anderen Seite ist je nach Risikobereitschaft des Investors aber auch das Investitionsvolumen eher niedrig (typischerweise im Bereich von deutlich unter 500.000 Euro).

Strategische Partnerschaft

Bei einem Geschäftsmodell mit hohem Kapitalbedarf ist ein „kleiner“ Einstieg und eine Anfangsfinanzierung mit den für Privatinvestoren oder Venture-Capital-Gebern typischen Beträgen von bis zu 2 Mio. Euro nicht möglich oder sogar gefährlich. Der Aufbau eines Unternehmens mit aufwändiger Infrastruktur oder teuren Produktionseinrichtungen benötigt oft eine nicht unerhebliche Menge an Kapital. In einem solchen Falle ist es vielleicht besser, auf einen strategischen Investor zu setzen und damit die weitere Entwicklung des Unternehmens unabhängiger von der Entwicklung des Kapitalmarktes zu machen – obwohl natürlich in einer solchen Konstellation andere Abhängigkeiten die Folge sein können.

Gerade bei innovativen Vorhaben bestehen bereits durch die erheblichen Vorleistungen beträchtliche Risiken, dann in der tatsächlich notwendigen Entwicklungszeit und am Ende natürlich das Risiko bei der Akzeptanz des Produktes. In solchen Situationen kann die Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner möglicherweise von Vorteil sein, wenn das Innovationsvorhaben Synergien zu dessen Kerngeschäft aufweist. Dann sind die Chancen für eine faire Aufteilung der Risiken höher als bei einer reinen Auftragsentwicklung.

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Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Unternehmen gründen. Von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung“, den Sie online im Pressezentrum des MittelstandsWiki bekommen.

Auf der anderen Seite bringt ein strategischer Partner dem Unternehmensgründer möglicherweise andere Risiken. So kann ein Strategiewechsel, wie er gerade in dynamischen Branchen immer wieder zu beobachten ist, ein Synergieprodukt mit strategischer Bedeutung auch ebenso schnell in eine unbedeutende Nischenposition drängen, für die keine Bereitschaft zur weiteren Finanzierung gegeben ist. Also ist auch die Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner nicht ohne Probleme.

Eine andere Schlussfolgerung kann sein, dass Innovationsvorhaben mit einem hohen Gesamtinvestitionsbedarf bei Entwicklung und Markteinführung für die Umsetzung in neu gegründeten Unternehmen nicht ideal geeignet sind. Vielleicht gilt dies nicht in allen Fällen und in allen Branchen. Manchmal ist es sicher besser, zunächst mit einem noch überschaubaren Geschäft zu beginnen und erst nach erfolgreicher Umsetzung und der Erzielung von nachhaltigen Umsätzen an eine Erweiterung mit dem Innovationsvorhaben zu gehen.

Serie: Unternehmensgründung
Teil 1 beginnt mit der Vor­be­reitung und wirft einen Blick auf die mög­li­chen Ge­sell­schafts­formen. Teil 2 diskutiert die Zu­sam­men­setzung des Start­teams und nimmt In­vesto­ren unter die Lupe. Teil 3 erläutert das Vor­ge­hen bei Ka­pital­maß­nahmen und gibt Tipps für die prak­ti­sche Zu­sam­menarbeit. Teil 4 lenkt den Blick auf einige Pro­blem­felder, bei de­nen die rich­tige Ent­schei­dung spä­te­ren Ärger ver­meiden hilft.

Allerdings sollte auch bei einem solchen Vorgehen die vorhersehbare Gesamtfinanzierung schon im Vorfeld gesichert sein (z.B. durch die Einbeziehung eines strategischen Partners). Dabei bedeutet Sicherung der Finanzierung nicht, dass das benötigte Kapital schon zum Zeitpunkt des Arbeitsbeginns auf dem Konto des Unternehmens eingezahlt sein muss. Es genügt die verbindliche Zusicherung und eine Zahlung in Tranchen; die zwischenzeitliche Anlage des Kapitals können Beteiligungsgesellschaften oder strategische Partner im Zweifelsfall besser vornehmen als der Unternehmensgründer.

Nach Geschäftsmodell und Risiko

Diese Überlegungen gelten in erster Linie für Innovationsvorhaben mit hohen Risiken und hohem Finanzierungsbedarf. Wenn der Finanzierungsbedarf deutlich niedriger liegt und der Unternehmensaufbau bis zum Break-even mit maximal einigen Mio. Euro dargestellt werden kann, können Venture-Capital-Gesellschaften und Förderbanken durchaus geeignete Investoren für Unternehmensgründer sein.

Von Mittelverwendung und Kapitalmaßnahmen handelt Teil 3 dieser Serie; außerdem geht er darauf ein, wie sich die Zusammenarbeit mit Investoren am besten gestaltet.

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