Mit dem richtigen Talentmanagement können Unternehmen Führungspositionen in der Firma mit eigenem Personal besetzen. Es geht sogar noch mehr: Auch die Nachfolgefrage könnte mit Kandidaten aus den eigenen Reihen geklärt werden. Allerdings ist das laut IfM Bonn nicht unbedingt die erste Wahl.
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn schätzt, dass bis 2020 bei rund 150.000 Unternehmen mit ca. 2,4 Millionen Beschäftigten eine Übergabe ansteht, vorwiegend aus den Segmenten Produktion, Handel, und (unternehmensbezogene) Dienstleistungen. Auch die zu erwartenden Übergabevarianten lassen sich abschätzen:
„Gut die Hälfte [53 %] aller deutschen Familienunternehmen löst ihre Nachfolge familienintern. 18 % der Familienunternehmen übergeben das Unternehmen an ihre Mitarbeiter und die restlichen 29 % verkaufen ihr Unternehmen an Externe.“
Grundsätzlich unterscheidet man bei der Nachfolgeplanung zwischen familieninterner Nachfolge und anderen Optionen, als da wären: Nachfolger aus der eigenen Belegschaft, Nachfolger aus anderen Unternehmen oder Unternehmensverkauf. Die Familiennachfolge ist gemeinhin die Idealvorstellung für mittelständische inhabergeführte Unternehmen – sie verspricht Kontinuität, setzt aber geeignete und willige Nachfolger voraus. Da derzeit laut über eine Förderung der unternehmensinternen Nachfolge nachgedacht wird, hat sich das IfM Bonn zu Wort gemeldet. Dr. Nadine Schlömer-Laufen, die das Thema mit Dr. Rosemarie Kay, Olga Suprinovič und Prof. Andreas Rauch (The University of Sydney Business School) in der IfM-Studie „Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2018 bis 2022“ bearbeitet hat, gibt zu bedenken, dass die Übernahme durch Belegschaft bzw. Management nicht grundsätzlich die beste Wahl ist:
„Unsere Analysen zeigen […], dass es sowohl auf Seiten der Übergebenden als auch auf der der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eine Reihe von Gründen gibt, diese Nachfolgelösung nicht zu wählen. Eine Förderung könnte daher zu unerwünschten Ergebnissen führen.“
Die Contra-Argumente beziehen sich in erster Linie auf die Unternehmensbewertung – ein glatter Verkauf erzielt in der Regel schlicht bessere Preise, da konkurrierende Branchenunternehmen damit Wettbewerbsvorteile erzielen, ihr Wachstum beschleunigen und meist auch Zugang zu begehrtem Spezialwissen erhalten. „Aus ökonomischer Sicht sollte diese Nachfolgeform daher die erste Wahl für alle Alteigentümer und Alteigentümerinnen sein“, befindet Schlömer-Laufen. Hinzu kommt, dass es keineswegs leicht ist, Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zu einer Übernahme von Firma und Verantwortung zu animieren.
Andererseits: Bevor die Firma als Schnäppchen an die Konkurrenz geht oder gar keinen Käufer findet, sind Arbeitnehmernachfolgen „chancenreich“, vor allem dann, wenn eine Führungskraft aus dem eigenen Unternehmen Interesse an der Fortführung zeigt. „Für die Altinhaber und Alteigentümerinnen“, heißt es beim IfM, „bietet diese Nachfolgevariante die Chance, einen vergleichsweise guten Preis für das eigene Unternehmen zu erzielen.“ Vorteilhaft kommt hinzu, dass diese Übergabevariante in aller Stille geschehen kann, ohne dass Belegschaft, Kunden und Lieferanten unnötig aufgescheucht werden; auch Kennzahlen und Bücher bleiben in solchen Fällen eine interne Angelegenheit. Erfolgreiche jüngere Beispiele wären die Management-Buy-outs 2013 bei Gett Gerätetechnik aus Treuen im Vogtland – dafür gab es 2018 den Sächsischen Meilenstein – oder 2017 bei der Dynamic Commerce GmbH im bayerischen Kulmbach. Schwieriger sieht es dagegen z.B. beim Teil-Buy-out von Schaeffler aus.
Die ausführlichen Überlegungen für und wider unternehmensinterne Nachfolgen haben Schlömer-Laufen und Kay in einem aktuellen Paper mit dem Titel „Unternehmensnachfolge durch Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen – Chancen und Risiken“ zusammengefasst, das es beim IfM Bonn komplett frei zum Herunterladen gibt.
