Agile Methoden

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Oder doch einfach ganz anders?

© Pixel-Shot – stock.adobe.com

Von Friedrich List

Als im Februar 2001 die US-amerikanischen Softwareentwickler Kent Beck und Mike Beedle zusammen mit einer Reihe weiterer Kollegen ihr „Agiles Manifest“ formulierten, wollten sie in erster Linie alternative Ansätze zu den klassischen, oftmals schwerfälligen Planmodellen für das Programmieren von Software auf den Tisch legen. Und tatsächlich sind agile Methoden und Praktiken seither aus der Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken.

Sie sind allerdings mehr als lediglich ein Bestand von spezifischen Vorgehensweisen, sondern ermöglichen es vielmehr, komplexe kreative Prozesse zu gestalten. Daher kommen sie in vielen anderen Arbeitsumgebungen ebenfalls zum Einsatz. Mehr und mehr sind sie mittlerweile auch ein Teil der Arbeitswelt und der Ausbildung beispielsweise im Medien- und Kommunikationsdesign, im Finanzsektor, im Gesundheitsbereich oder bei Telekommunikationsdienstleistern. Agile Frameworks und Praktiken gibt es, unter den unterschiedlichsten Bezeichnungen, eine ganze Menge. Einige der am häufigsten angewendeten stellen wir im Folgenden kurz vor.

Schlank, schnell und begeisterungsfähig

Nicht jede Methode passt für jedes Projekt. Es gibt Methoden, die sich eher für die Arbeit an einzelnen Vorhaben eignen. Andere sind besser für Start-ups geeignet oder für die Neuausrichtung eines ganzen Unternehmens. Business Model Canvas hilft in der Gründungsphase, Scrum oder OKR strukturieren und fokussieren die Arbeit an konkreten Projekten.

ITuK2.2021.ID02 01.jpg Scrum zählt nach wie vor zu den am häufigsten eingesetzten agilen Methoden. (Bild: Bitkom Research)

Design Thinking

hilft, über mehrere Prozessschritte Ideen zu generieren und zu verfeinern. Allerdings verbirgt sich dahinter kein linearer Vorgang, sondern eher eine Grundhaltung. Man untersucht das zu lösende Problem und versucht, die Bedürfnisse der Kunden möglichst genau zu verstehen. Wichtig dabei ist eine möglichst offene und unvoreingenommene Herangehensweise. Danach wird ein Prototyp gebaut, um dem Kunden einen ersten Eindruck vom fertigen Produkt zu geben. In der IT wäre das eine erste Softwareversion, im Mediengeschäft wäre das eine erste Probewebsite oder Probezeitschrift, ein sogenannter Dummy. Entsprechend dem Feedback wird das Produkt dann weiter verfeinert. Darauf folgt ein echter Produkttest, dessen Ergebnisse wiederum in die weitere Verbesserung einfließen. Design Thinking ist also ein sich wiederholender oder iterativer Prozess. Ein Design-Thinking-Projekt kann mitunter auch mehrere Monate dauern.

Lean Start-up

beruht auf dem 2011 erschienen Buch „The Lean Startup“ des Yale-Absolventen Eric Ries. Die Methodik selbst ist in der Start-up-Welt mittlerweile weit verbreitet. Doch auch hier handelt es sich um mehr als eine simple Handlungsanweisung. Lean Startup ist auch eine Denkweise, die dabei hilft, schnell und orientiert auf den Kunden zu reagieren. Zentrale Konzepte sind „Build“, „Measure“ und „Learn“. Vereinfacht gesagt bedeutet das, zunächst ein Produkt zu gestalten und zu präsentieren. Im zweiten Schritt wird festgestellt, wie die Resonanz beim Kunden ausfällt. Der dritte Schritt beinhaltet das Lernen: Entweder das Produkt oder etwa die Vermarktung muss verbessert werden oder das Ganze wird zurückgezogen. Jedoch kennt Lean Startup auch Zwischenschritte, etwa die Präsentation eines vorläufigen Produkts. Ein anderer zentraler Begriff ist „Pivot“ oder Wende. Der steht für drastisches Umdenken und möglicherweise auch eine radikale Veränderung der Geschäfts- oder Produktidee. Das kann nötig sein, wenn das einzelne Projekt oder das Produkt eines Start-ups beim Abnehmer kaum Resonanz findet.

Design Sprint

kommt aus dem Hause Google. Das Konzept teilt sich einen Teil der Prozessabläufe mit dem Design Thinking. Allerdings ist der Sprint einem rigiden Zeitplan unterworfen. Er soll fünf Tage dauern, mit definierten Schritten und Zielen für jeden einzelnen Tag. Außerdem darf das Team nicht mehr als acht Leute umfassen. Auch hier sollen Kunden möglichst weit in den Prozess eingebunden sein. Und nach den fünf Tagen soll ein fertiges Produkt vorliegen. Während des Sprints darf das Team möglichst viele Ideen entwickeln und die besten zur Umsetzung auswählen.

Scrum

basiert auf einem schrittweisen Vorgehen, bei dem kontinuierlich und in kurzen Abständen Verbesserungen eingeführt werden. Einzelne Projektabschnitte oder Aufgaben sollen schnell und mit geringem Aufwand durchgeführt werden. Der Ausdruck „Scrum“ („Gedränge“) stammt aus dem englischen Rugby-Vokabular. Scrum erfordert eine klare Rollenverteilung. Das Team besteht aus dem Scrum Master, dem Product Owner und den restlichen Teammitgliedern. Das Projekt selbst wird in kurzen sogenannten Sprints bearbeitet, die mit einem Sprint Review enden. Hinzu kommen tägliche Besprechungen über Fortschritte und Probleme. Der Scrum Master sorgt dafür, dass der Arbeitsprozess auf Kurs bleibt. Der Product Owner hält den Kontakt zum Kunden. Bei Scrum spielt das Kanban-Board zur Visualisierung des Produktionsprozesses eine wichtige Rolle.

Kanban

ist eine Methode, den Überblick über Arbeitszeit und Projektstatus zu behalten. Das Kanban-Board zeigt meist drei Spalten: „Zu tun“, „In Arbeit“ und „Erledigt“. In jeder Spalte hängen Karten mit Aufgaben, die sich die einzelnen Teammitglieder vom Board nehmen und in die nächste Spalte hängen, wenn sie erledigt sind. Die Zahl der Spalten kann je nach Bedarf erweitert werden.

OKR

steht für „Objectives and Key Results“ („Ziele und Schlüsselergebnisse“). Dabei wird jedes Ziel mit einem messbaren Schlüsselergebnis verbunden. Der Prozess und sein Ziel werden gewissermaßen quantifiziert. Im Grunde ersetzt OKR die weitverbreiteten Zielvereinbarungen und soll dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter möglichst stark mit den Unternehmenszielen identifizieren.

Business Model Canvas

ist eigentlich keine agile Methode, eignet sich aber als Ergänzung zu den anderen Ansätzen. Diese Methode wird oft in jungen Unternehmen und von Gründern angewandt, weil sie wesentlich schlanker daherkommt als der klassische Business-Plan. Das Business Model Canvas passt idealerweise auf eine Seite und erfasst Kriterien wie Einnahmequellen, Schlüsselpartner, Schlüsselressourcen, das Wertangebot, Kundenbeziehungen, Kostenstruktur und Vertriebskanäle. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass sie auch als Mittel der Kommunikation im Team eines Projekts oder eines Start-ups funktioniert. Es führt zu einer gemeinsamen Zielvorstellung und hilft den Beteiligten dabei, sich zu orientieren. Und negativ gesprochen, ist Business Model Canvas auch eine gute Methode, die Grenzen einer Projekt- oder Geschäftsidee aufzuzeigen.

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Schwarz auf Weiß
Dieser Beitrag ist zuerst in unserer Magazin­reihe „IT & Karriere“ erschienen. Einen Über­blick mit freien Down­load-Links zu sämt­lichen Einzel­heften be­kommen Sie online im Presse­zentrum des MittelstandsWiki.

Was agiles Arbeiten bedeutet

Die Arbeit nach agilen Prinzipen hat eine Reihe von Vorteilen. Agile Teams sind aufnahmebereiter für Veränderungen. Durch die kurzen Planungszyklen ist es möglich, Änderungen in jeder Projektphase einfließen zu lassen. Außerdem eignen sich die Prinzipien gut dafür, die endgültige Lösung auf der Basis von Feedbacks weiterzuentwickeln. Dem Endprodukt können so nach und nach verfeinerte Komponenten hinzugefügt werden. Auch möglicherweise entstandener Rückstand kann immer wieder neu priorisiert werden. Zumeist liegen innerhalb kurzer Zeit belastbare Ergebnisse vor.

Dabei kommt es auf die Zusammenstellung des Teams an. Jedes Mitglied übernimmt eine bestimmte Rolle und klare Verantwortlichkeiten, die er oder sie eigenständig betreut. Hier ist nicht nur fachliche Kompetenz wichtig, sondern auch die vielbeschworene Teamfähigkeit. Oft müssen auch externe Fachleute eingebunden werden. Außerdem erfordert agiles Arbeiten hohes zeitliches Engagement und tägliche Kommunikation, weil die grundlegenden Prinzipien dann am besten wirken, wenn sich alle Beteiligten voll konzentrieren. Das kostet oft mehr Zeit als traditionellere Ansätze.

Wichtig ist, dass im Unternehmen ein Konsens über das agile Arbeiten besteht. Die Methoden funktionieren nur mühsam, wenn sie nach dem Top-down-Prinzip eingeführt werden. Die Verantwortlichen müssen im Vorfeld Überzeugungsarbeit leisten und den Wert agiler Methoden schlüssig belegen.

Serie: Innovations- und Gründerzentren
Der Einführungsbeitrag gibt eine erste Übersicht für Gründer und Start-ups. Dabei interessiert auch die Frage, wie sich die Locations auf den eigenen Erfolg und die Karriere auswirken. Teil 1 stellt dann konkrete Beispiele aus Berlin, Hamburg und anderen Orten im deutschen Norden und Osten vor. Teil 2 reist nach Köln, Dortmund, Mainz und Gummersbach, um die Technologiezentren an Rhein und Ruhr zu sichten. Überraschungen hat auch der Südwesten parat, von dem Teil 3 berichtet – aus Darmstadt und Stuttgart ebenso wie aus dem beschaulich-umtriebigen Bad Orb. Teil 4 geht schließlich in den Postleitzahlenbereich 8 und 9 nach Bayern und Thüringen: Auch außerhalb von München bekommen Gründer gute Unterstützung. Sonderbeiträge geben außerdem Auskunft über die Innovations- und Gründerzentren in Österreich und die dortige Start-up-Szene.

Fallstricke und Fehlerquellen

Fehlende Überzeugungsarbeit kann eine Ursache für weitere Probleme sein. Wer vom Wert agiler Prinzipien nicht überzeugt ist, wird sie auch nicht so motiviert befolgen wie jemand, der sie richtig findet oder sogar von ihnen begeistert ist. Genauigkeit und die nötige Dokumentation können im Arbeitsprozess schnell auf der Strecke bleiben.

Das liegt nicht nur daran, dass der Fokus auf in hohem Tempo entwickelten Lösungen liegt. Probleme ergeben sich auch aus der Notwendigkeit, flexibel auf Änderungswünsche des Kunden zu reagieren. Da wird der Dokumentation schnell eine geringere Priorität gegeben. Außerdem kann das Endprodukt von der ursprünglichen Idee stark abweichen. Das mag an sich wandelnden Anforderungen des Kunden liegen. Es kann aber auch bedeuten, dass in der Anfangsphase ein Konzept oder Projektplan nicht präzise genug formuliert wurde. Beides kann sich negativ auf die Kostenentwicklung und den Zeitaufwand auswirken.

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Friedrich List ist Journalist und Buch­autor in Hamburg. Seit Anfang des Jahr­hunderts schreibt er über Themen aus Computer­welt und IT, aber auch aus Forschung, Fliegerei und Raum­fahrt, u.a. für Heise-Print- und Online-Publikationen. Für ihn ist SEO genauso interessant wie Alexander Gersts nächster Flug zur Inter­nationalen Raum­station. Außerdem erzählt er auch gerne Geschichten aus seiner Heimatstadt.

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