Balanced Scorecard

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Instrument des strategischen Managements

Von Barbara Schweighofer

Das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Konzept der Balanced Scorecard (BSC) ist ein kennzahlengestütztes Managementsystem, mit dem die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme beseitigt und eine umsetzungsorientierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung erreicht werden soll. Die Planung und Leistungsmessung wird nicht mehr einseitig an Finanzzielen ausgerichtet, sondern durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Dadurch wird eine umfassendere Betrachtung unter Einbeziehung nicht-finanzieller Ziele möglich.

Die von Kaplan und Norton vorgestellte Grundstruktur der BSC sieht vier Perspektiven vor:

  • Finanzen,
  • Kunden,
  • interne Geschäftsprozesse sowie
  • Lernen und Entwickeln.

Grundsätze

Im Zentrum steht die Strategie als ein Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens:

BSC klein.jpg

Ihren vollen Nutzen kann die BSC nur durch kontinuierlichen Einsatz, zyklische Anpassung und Integration in ein ganzheitliches Management- und Informationssystem entfalten. Sie stellt insofern das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung dar.

Die sechs Schritte zur BSC

  1. Ableitung strategischer Ziele/Strategien
  2. Aufbau von Ursache-Wirkungsbeziehungen: strategic map (strategische Landkarte)
  3. Messgrößen festlegen
  4. Zielwerte festlegen
  5. Scorecard-/Cockpit-Darstellung
  6. strategische Aktionen bestimmen

Vorbereitung

Bevor das Konzept umgesetzt wird, ist es unerlässlich, dass das Unternehmen sein Umfeld analysiert und sich insbesondere die Beziehung zu Anbieter und Nachfrager ins Bewusstsein ruft. Die acht Schritte und acht Fragen dabei lauten:

  • Erfolgsbeitrag von Geschäftsbeziehungen: Spielen Beziehungen eine Rolle und wenn ja, welche?
  • Marktdiagnose aktueller/potenzieller Geschäftsbeziehungen: Welche Beziehungen bestehen im Markt?
  • Unternehmensdiagnose: Welche Beziehungen besitzt das eigene Unternehmen in welcher Form? Wird das Geschäft mehr über eine Geschäftssachbindung oder über persönliche Beziehungen in Richtung dauerhafte Geschäftsbeziehungen vorangetrieben?
  • Entwicklung von Strategien und Zielen des Beziehungsmanagements: Wie soll es spezifisch ausgestaltet werden?
  • Systematik des Beziehungsmanagements: Wie kann es das einzelne Unternehmen organisieren?
  • Individuelles Management von Geschäftsbeziehungen: Wie kann das Unternehmen Beziehungsmanagement für jeden einzelnen Mitarbeiter gestalten?
  • Infrastruktur: Welche Informations-, Kommunikations- und Softwarelösungen müssen eingesetzt werden?
  • Realisierung und Kontrolle des Beziehungsmanagements: Mit welchen konkreten Projekten soll gestartet und wie können diese kontrolliert werden?

Umsetzung in KMU

Mit dem Scorecard-Projekt müssen Sie sich schwerpunktmäßig und intensiv zwei bis drei Jahre beschäftigen. Starten Sie in dieser Zeit keine parallelen Strategieprojekte, setzen Sie gezielte Schwerpunkte und erwarten Sie nicht, dass sich der Scorecard-Masterplan in einem Zug umsetzen lässt. Gerade mittelständische Unternehmen (KMU) sollten außerdem unbedingt die folgenden Stichpunkte beherzigen:

  • Versuchen Sie „sichere Gewinne“ einzuplanen; so lösen sie eine sich selbst verstärkende Eigendynamik aus.
  • Nutzen Sie die Vorarbeiten der Projektteilnehmer als Anregung und Benchmark.
  • Konzentrieren Sie sich auf die zentralen strategischen Ziele; das sind in der Regel weniger als zehn.
  • Jedes strategische Ziel hat Unterziele, aber auch „Klemmer“, also Faktoren, die die Umsetzung behindern. Berücksichtigen das in der Planung!
  • Beachten Sie, dass noch weitere wichtige Projekte im Unternehmen am Laufen sind und teilen Sie ihre Kapazitäten entsprechend ein.
  • Beziehen Sie auf jeden Fall ihre Mitunternehmer/-innen in den Prozess mit ein – die Umsetzungserfolge werden es danken.
  • Selbstdisziplin, Selbstdisziplin, Selbstdisziplin!
  • Bei gründlicher Vorgehensweise hängt/scheitert die Sache weniger an ihrem Masterplan als vielmehr an unbedachten Details wie z.B. fehlenden Kundendaten-Updates.
  • Bauen Sie bei Meilensteinen immer doppelte Controlling-Mechanismen ein.
  • Passen Sie regelmäßig die Scorecard an; entwickeln Sie sie mit ihrem Unternehmen weiter.
  • Seien Sie mutig! Eine Scorecard lässt sich auch für Kleinstunternehmen und Non-Profit-Organisationen entwickeln.
  • Mit einer BSC werden Messungen vorgenommen. Vermeiden Sie Konflikte/Rivalitäten innerhalb des Unternehmens, die durch falsch verstandenen „sportlichen Messgeist“ hervorgerufen werden. Fördern Sie stattdessen den Teamgeist und Unternehmensgeist und verzichten Sie bei zu erwartenden kontraproduktiven Auswirkungen lieber auf individuelle Messgrößen.
  • Bei Beziehungsmanagementprojekten bewirken einfache Bedürfnisevaluationen oder ABC-Kundenkategorien oft bereits schnell positive Effekte.
  • Beim Festlegen von Maßnahmen ist zu beachten, welche davon „gerne“ durchgeführt werden, bei welchen mit Widerständen zu rechnen ist, welche vom Unternehmer selbst ausgeführt werden müssen und welche delegiert werden können.
  • Sowohl bei der Scorecard intern wie auch beim Beziehungsmanagement extern sind die Beeinflusser ihrer Zielkundschaft zu beachten und mit einzubeziehen.
  • Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen „fixe Kommunikationsgefäße“ wie wöchentliche/monatliche Projektleiterbesprechungen, Qualitätszirkel oder ähnliches, bei denen auch die Zielwerte beobachtet und bei Bedarf angepasst werden.
  • Schaffen Sie stets klare Verantwortungen und adäquate Kompetenzen.
  • Die Maßnahmen müssen im Sinne eines Meilenstein-Controlling gemessen werden; machen Sie alle sechs Monate ein gründliches und ehrliches Fazit.
  • Auch wenn Sie zwischendurch „zweifeln“ – am Ende wird es sich lohnen, wie die Erfahrungen bestätigen.
  • Hightech-Lösungen sind schick, Hightouch-Lösungen sind wirksamer.

Nützliche Quellen und Links

Eine Übersicht über den Bücher- und Softwaremarkt zu BSC gibt es auf www.balanced-scorecard.de. Hinter der Balanced Scorecard Collaborative (auf Englisch) stehen Kaplan und Norton persönlich. Außerdem: Herwig R. Friedag, Walter Schmidt: Balanced Scorecard (Reihe Taschenguide; 61). 3. Aufl. Freiburg im Breisgau: Verlag Rudolf Haufe 2006. ISBN 978-3-448-07976-0.