Crowdsourcing

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Kunden können vieles besser

Von Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Management Consulting

Das meiste noch ungenutzte Kreativpotenzial steckt heute beim Kunden. Schon viele Unternehmen beginnen, diese „Weisheit der Vielen“ (James Surowiecki) zu nutzen. So kann man auf Webseiten wie brainr.de oder atizo.com zum öffentlichen Brainstorming einladen. Konzerne wie Procter & Gamble verlagern bereits ganze Teile ihrer Forschung und Entwicklung ins Netz.

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Wenn dies funktioniert, dann stellt sich jedem Verantwortlichen im Unternehmen die Frage, wie er kollektive Intelligenz in seinem Bereich nutzen kann. So lässt sich der Kunde entlang der gesamten Wertschöpfungskette mehr oder weniger aktiv in Arbeits- und Gestaltungsprozesse einbeziehen; er initiiert, beschleunigt, bereichert, verändert oder stoppt. Über Abstimmungen, Verbesserungsvorschläge und Kritiken liefert er wichtige Indikatoren, wie unternehmerische Leistungen kundenorientiert weiterentwickelt werden können, sollen und müssen.

Was funktioniert – und was nicht

Eines allerdings wird nicht funktionieren: den Kunden zum Knecht zu machen. Einseitiges und damit ausbeuterisches Outsourcing von Arbeit an den Kunden wird dieser sehr schnell als solches erkennen und schließlich bestrafen. Win-win ist angesagt! Wenn es dem Unternehmen dabei um Kostenvorteile geht, muss es auch für den Kunden sichtbar billiger sein. Sonst geht der Schuss nach hinten los.

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Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Empfehlungsmarketing und Touchpoint Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.


Anne M. Schüller Marketing Consulting, Harthauser Str. 54, 81545 München, 089-6423208, info@anneschueller.de, www.anneschueller.de, www.touchpoint-management.de

Das heutige Mitmach-Marketing ist nicht vorrangig auf Einsparpotenziale ausgerichtet, sondern vielmehr nützlich, lustvoll und emotionsbehaftet. Und es hat eine Sinn-Komponente. Dazu gibt es bereits Beispiele zuhauf.

Online-Marktforschung

Kunden tippen ihre Daten selber ein, sie sorgen auf diese Weise nicht nur für eine bessere Datenqualität, sondern geben auch eine Menge von sich preis. Sie machen bei Befragungen mit, sie teilen ihr Wissen mit anderen und stellen gelebte Erfahrungen ein. Sie geben ihre Meinung ab, sie bewerten einander oder empfehlen gleich weiter. Dies tun sie freiwillig und ohne jede Bezahlung. Unternehmen beobachten all das, ohne es zu beeinflussen und erfahren so eine Menge darüber, was die Menschen sich wünschen, was sie vermissen und was sie wirklich bewegt.

Produktentwicklung

Ausgewählte Kunden sind exklusiv als Pre-Tester aktiv, sie weisen die Entwickler auf Fehler hin und optimieren das Produkt gleich weiter. So schicken Software-Anbieter kostenlose Beta-Versionen in den Markt (auch bekannt als „Green Banana Policy“: reift beim Kunden). Der US-Hersteller Kettle Foods ließ seine Kunden im Rahmen einer People’s-Choice-Kampagne Geschmacksrichtungen für neue Chips-Sorten vorschlagen und auswählen – mit durchschlagendem Erfolg. „Designed by Lego Fans“ steht auf Lego-Packungen, wenn ein neues Produkt aus der Schmiede eines Lego-Enthusiasten kommt.

Service-Design

Kunden erbringen hochwertige Organisationsleistungen wie Selfbanking und Flugbuchungen inzwischen längst selbst. Sie drucken ihre Rechnungen aus, sie checken an Automaten ein, sie sind in selbst organisierten Nutzergruppen aktiv, sie spielen Helpdesk und Kümmerer. Und das in einer Schnelligkeit, die die Unternehmen nie hinbekämen. In der Elektronikbranche verlagert sich ein Großteil des technischen Supports in die Foren, in denen Nutzer Nutzern helfen. So ist mit der DSAG-Community eine Nonprofit-Organisation entstanden, die zu einem Sprachrohr der SAP-Kunden wurde und einen freien Austausch von Rat und Hilfe ermöglicht.

Werbung

Kunden werden zu Logo-Werbeträgern, sie drehen Werbefilme, gestalten Anzeigen und komponieren Klingeltöne. So rief der Autovermieter Sixt seine Kunden auf, neue Anzeigenmotive zu entwickeln. Über die 36 besten Entwürfe konnte man im Internet abstimmen. Dem Sieger winkten Cabrio-Wochenenden. Die Automarke Mini bat ihre Fans in Zusammenhang mit dem Launch neuer Modelle zu einem Webclip-Contest. Die Gewinnerfilme wurden auf allen Mini-Events gezeigt. Unter dem Motto „Say something ketchuppy“ konnten Kunden bei Heinz Ketchup Texte für die Etiketten der Flaschen einsenden. Acht Gewinnersprüche wurden prämiert und gedruckt. Einer hieß z.B.: „Suche einen Job in Ihrer Küche“.

Vertrieb

Kunden werden zu Star-Verkäufern. Sie bringen als freiwillige Multiplikatoren und Mundpropagandisten neue Produkte in den Markt. Agenturen wie Trnd] haben inzwischen mehr als hunderttausend sogenannter Buzzer (to buzz = summen) in ihrer Datenbank, die vorgegebene Produkte zwar gezielt, aber dennoch zwanglos in ihrem Umfeld ins Gespräch bringen. Die ausgewählten Personen bekommen Produktmuster und Anleitungen für die Kundenansprache. Sie arbeiten unentgeltlich und unterliegen keinem Zwang. Sie tun und sagen, was sie wollen. Buzzen ist für sie eine Chance, Spaß zu haben, an einen Informationsvorsprung zu kommen, ihr Geltungsbedürfnis zu nähren, anderen zu helfen oder Einfluss zu nehmen.

Personalrecruiting

Ein Mittelständler schrieb seinen Kunden, dass er Ausbildungsplätze bevorzugt an Personen aus seinem Kundenkreis vergeben wolle – und wurde schnell fündig. Bei der amerikanischen Franchise-Kette Build-a-Bear können Kunden nicht nur knuffige Plüschteddybären nach eigenen Wünschen zusammenbauen, sie werden auch gezielt angesprochen, ob sie nicht im Laden arbeiten wollen. In einem dreiwöchigen Kurs werden sie zum „Master Bear Builder“ geschult. Auch bei Globetrotter], einem Outdoor-Ausrüster, arbeiten viele ehemalige Kunden.

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Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute: Selbst bei mittelgroßen Unter­nehmen kommen bei einer sorg­fältigen Analyse schnell mehr als ein­hundert potenzielle Touch­points zusammen. Die Zahl als solche ist schon ver­wirrend genug. Viel ent­scheidender ist aber die Frage, auf welche Touch­points sich das Unter­nehmen schließ­lich kon­zentrieren soll, welche sich neu kom­binieren lassen, welche ver­nachlässigt werden können, welche ge­strichen werden müssen und welche wo­möglich noch fehlen. Wie das geht? Das ist aus­führlich be­schrieben in „Touch­points. Auf Tuch­fühlung mit dem Kunden von heute. Management­strategien für unsere neue Business­welt“ (Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck. 5. aktualisierte Aufl. Offen­bach: Gabal 2014. 350 S., ISBN: 978-3-86936-330-1, 29,90 Euro, 47,90 CHF. – Ausge­zeichnet als Mittelstands­buch des Jahres und mit dem Deutschen Trainer­buchpreis 2012. Auch in unge­kürzter Hörbuch­fassung: 8 CDs, ISBN 978-3-86936-501-5, 49,90 Euro, 62,50 CHF).

Fazit: Mitgemacht und zutiefst verbunden

Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass Innovationen erfolgreicher sind, wenn die Kunden eingebunden wurden. Dies senkt nicht nur das unternehmerische Risiko, sondern baut zusätzlich Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb auf. Denn jedes Involvieren schafft Verbundenheit. Kunden lieben und loben Produkte umso mehr, je intensiver sie beim Entwicklungsprozess mitreden dürfen. Hierdurch entsteht Vertrauen – und ein Stück weit auch ein „Mein-Baby-Gefühl“. Und wer lässt schon gerne sein Baby im Stich?

Marktforscher kennen diesen Effekt schon seit Langem: Wenn man Menschen zeigt, dass man sich für ihre Meinung interessiert, verändert sich deren Haltung zum Unternehmen und seinen Angeboten und Services positiv. Das partnerschaftliche Einbinden der Kunden ist in jedem Fall erfolgversprechender als der mühsame Aufbau von Wechselbarrieren. Wechselbarrieren richten sich gegen den Kunden, sie sind aggressiv und damit letztlich kontraproduktiv.

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