Kundenwertanalyse

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Gute Kunden, schlechte Kunden

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Thema verpasst?

Umsatz und Kundenwert müssen keineswegs proportional voneinander abhängen. Eine Umsatzsteigerung ist zumeist nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn der durchschnittliche Kundenwert gehalten wird. Manch ein Kunde mit hohem Umsatz bringt aufgrund von Rabatten oder Betreuungsaufwand kaum einen Gewinnbeitrag. Kunden, die über eine teure Werbekampagne gewonnen wurden, sind vielleicht niemals profitabel, während profitable Kunden oft über Empfehlungen zum Unternehmen gelangen.

Sollen also vorhandene Budgets nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden? Über Kundenbindungsinstrumente lässt sich meist der Kundenwert steigern – aber welche Maßnahmen sind sinnvoll und wirtschaftlich? Kundenwertanalysen können einen Ansatz für einen gezielten Mitteleinsatz liefern. Auch in der Neukundengewinnung kann der Vertrieb anhand der Kundenwerte auf besonders attraktive Zielgruppen ausgerichtet werden. Taugliche und gut gepflegte CRM-Lösungen stellen hierfür alle nötigen Daten bereit.

Einsatz und Zweck

Unternehmenswert

Zur Ermittlung des Unternehmenswertes gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze. Vor einigen Jahrzehnten waren das vorhandene Anlagenvermögen und der Immobilienbesitz ein wichtiger Ansatz. Doch die Mehrzahl der Unternehmen besitzt heute überhaupt keine Immobilien mehr, und der Wert des Anlagevermögens kann schnell nach der Anschaffung fallen. In IT- und Telekommunikationsunternehmen ist ein besonders hoher Wertverlust zu verzeichnen. Neben technologischen Entwicklungen können Marktveränderungen den Wert von Produktivvermögen massiv beeinträchtigen.

Eine viel verwendete Form der Unternehmenswertermittlung basiert auf der Hochrechnung der Ertragswerte (oder des Cash Flows) in die Zukunft, z.B. gemäß der Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF). Schnelle Marktänderungen und der Ansatz von Zinssätzen und Risikoabschlägen erlaubt die Darstellung nahezu jeden Wertes.

So kommt die Kundenwertanalyse ins Spiel, da es letztlich in jedem Geschäft die Kunden sind, die Umsatz und Ergebnis garantieren. Bei einigen spektakulären Unternehmensübernahmen, z.B. der Übernahme von Mannesmann D2 durch Vodafone oder die Übernahme von Voicestream durch T-Mobile wurden Kaufpreise gezahlt, die pro Kunden einen Wert von deutlich über 1000 Euro ergaben! Bei einer Betrachtung der durchschnittlichen Mobilfunkrechnungen in Höhe von deutlich unter 50 Euro pro Monat und einer typischen Kundenlebensdauer von 2,5 Jahren basieren diese Werte wohl nur zum Teil auf dem Wert des Kundenstamms!

Marketing

Es gibt andere Beispiele, die zeigen, dass der Kundenwert im Wettbewerbsvergleich eine wichtige Größe darstellt, nicht nur im Hinblick auf eine Unternehmensbewertung sondern auch zur Steuerung von Budgets und Ressourcen. So ist es beim Neuabschluss eines Zeitungs- oder Zeitschriftenabonnements üblich, dass recht hochwertige Prämien vergeben werden, die ebenfalls nicht auf den ersten Blick in einem gerechtfertigten Verhältnis zum Preis der einzelnen Zeitschrift stehen. Zwar werden diese Angebote häufig als Prämie für die Vermittlung eines Neuabonnenten durch einen bestehenden Kunden dargestellt, aber auch in diesem Fall müssen die Kosten für die Prämien in einem wirtschaftlichen Verhältnis zum Wert des neu geworbenen Kunden stehen.

Im Mobilfunkmarkt ist es mittlerweile üblich, dass ein Handy bei einem neuen Vertragsabschluss i.d.R. für kaum mehr als 1 Euro dazukommt, während ein vergleichbares Handy ohne Mobilfunkvertrag durchschnittlich 200 Euro kostet. Da die angebotenen Verträge unterschiedliche monatliche Grundpreise und mittlerweile fast alle eine Laufzeit von 24 Monaten haben, lässt sich der eingesetzte Aufwand für die Abgabe eines quasi kostenfreien Mobilfunkgerätes gegen die zu erwartenden Erträge aus dem Vertrag leicht errechnen.

Die Beispiele zeigen, dass es im Wettbewerb sinnvoll sein kann, für die Akquisition mehr auszugeben, als über das Erstgeschäft wieder realisiert wird. Allerdings ist dies nur dann ein sinnvolles Marketing-Instrument, wenn die Kalkulation auf einer gut fundierten Basis erfolgt und sich auf diesem Wege tatsächlich eine nachhaltig bessere Position des Unternehmens erzielen lässt. Neben dem Aspekt der laufenden Überwachung der Wirtschaftlichkeit ergibt sich u.U. das Problem der Finanzierung der vorgezogenen Kosten, wie am Beispiel der Prämien für Zeitschriftenabonnements (virales Marketing) abzulesen ist. Auch der Verkäufer der Prämien möchte mit Sicherheit nicht auf die Bezahlung warten, bis der Verlag seine Kosten über den Zeitschriftenverkauf amortisiert hat! Insbesondere in starken Wachstumsphasen kann durch solche Geschäftsmodelle ein mit dem Wachstum ansteigender Liquiditätsbedarf entstehen. Dabei ist für eine Kundenwertanalyse natürlich auch die Zinsbelastung als Kostenposition zu berücksichtigen.

Die Berechnung der Kundenwerte hat aber auch dann Einsatzfelder, wenn im Vorfeld keine zusätzliche Kosten für die Akquisition anfallen: In vielen Fällen gibt eine systematisch abgeleitete Kundenwertanalyse einen besseren Eindruck von der zu erwartenden wirtschftlichen Entwicklung eines Unternehmens in Ergänzung zur periodenbezogenen Unternehmensplanung. Dies haben auch Banken erkannt. Sie nehmen den Kundenwert als einen Indikator zur Beurteilung der wirtschaftlichen Kraft eines Unternehmens hinzu. Insbesondere in solchen Fällen, in denen über Investitionen neue Produkte geplant sind, kann eine Betrachtung der zu erwartenden Änderungen im Kundenwert einen Indikator für die Amortisation und die Risiken der Investition geben. Diese Betrachtung gilt natürlich nicht nur bei Wachstumsvorhaben bestehender Unternehmen sondern auch bei einer Unternehmensgründung. Hier sollte der Kundenwert ein Bestandteil des Business Plans sein.

Beim Kundenwert gilt natürlich grundsätzlich das Gleiche wie für alle wirtschaftlichen Kennzahlen: Erst die Entwicklung über die Zeit erlaubt eine wirkliche Aussage über Tendenzen und Risiken. Wenn der Kundenwert über einen längeren Zeitraum stärker fällt als die Kosten, ist besondere Vorsicht angesagt. Es lohnt sich also in jedem Fall, Kundenwerte zu analysieren und die Entwicklung zu verfolgen!

Allerdings sei vor einer allzu großzügigen Verwendung des Kundenwertes gewarnt, wenn er als Argument herhalten muss, um mehr Geld in Werbung oder Vertrieb zu stecken. Vielleicht werden Reserven in einer späteren Phase der Kundenbeziehung für Maßnahmen zur Verlängerung der Lebensdauer benötigt. Die Einführung professioneller Kundenbindungsinstrumente verursacht in der Regel einen nicht unerheblichen finanziellen Aufwand. Viele Unternehmen stellen daher immer noch die Notwendigkeit einer solchen Maßnahme in Frage oder verfolgen sie nur halbherzig. Ob ein Unternehmen es sich leisten kann, Kunden zu verlieren, kann jedenfalls leichter entschieden werden, wenn man den Wert eines Kunden quantifizieren kann. Dann lassen sich Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellen, die die Rentabilität einer Investition in Kundenbindungsmaßnahmen sichtbar machen.

Berechnung des Kundenwertes

Zur Ermittlung des Wertes, den ein Kunde für ein Unternehmen darstellt, ist es erforderlich, ihn als eine Art langfristige Vermögensanlage zu betrachten, deren Wert im Lauf der Zeit zunimmt. Dieser Wert kann aus sehr unterschiedlichen Quellen entstehen, wie Abbildung weiter unten veranschaulicht. Die Höhe der Werte ist für den konkreten Einzelfall anzupassen. Die Berechnung des Kundenwertes über den Lebenszyklus, d.h. die Gesamtdauer der Kundenbeziehung, wird im folgenden erläutert.

Zunächst benötigt man Informationen über das durchschnittliche Auftragsvolumen pro Kunde und multipliziert diese mit dem Durchschnittspreis, so dass man das durchschnittliche Bestellvolumen erhält. Dem gegenüber stellt man die Kosten pro Auftrag, sodass sich die Marge pro Kundenauftrag ermitteln lässt. Multipliziert mit der durchschnittlichen Anzahl von Bestellungen pro Jahr, ergibt sich daraus die Jahresmarge pro Kunde. Diese Größe, hochgerechnet über die durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung, führt zum Gesamtkundengewinn bzw. -verlust über den Lebenszyklus.

Es ist festzulegen, welche Kosten in die Betrachtung einbezogen werden. Mit der Kundenwertanalyse soll ja nicht der Jahresabschluss in anderer Form nachvollzogen werden, so dass auch eine gewisse Freiheit bei der Auswahl der Kosten besteht. Generell ist es allerdings sinnvoll, hierbei so genau wie möglich vorzugehen, damit der resultierende Kundenwert als Planungsgröße transparent und nachvollziehbar bleibt. Daher sollten auf jeden Fall alle unmittelbar bei der Erstellung und Verteilung des Produktes anfallenden Kosten Berücksichtigung finden. Dies gilt auch für Fremdkosten und Materialbeschaffung. Nicht direkt zurechenbaren Kosten können mit einem Schlüssel anteilig berücksichtigt werden. Allerdings ist eine Analyse, die auf 80 % der Kosten basiert, immer noch besser als gar keine! Zum Vergleich der Entwicklung des Kundenwertes über die Zeit ist es allerdings erforderlich, die Kalkulationsgrundlage über den Betrachtungszeitraum gleich zu halten. Wenn also später Änderungen in der Kostenzuordnung vorgenommen werden, sollte man versuchen, diese rückwirkend auch auf die früheren Berechnungen anzuwenden.

Vom Gesamtkundengewinn müssen jedoch noch die Kosten der Kundengewinnung abgezogen werden, damit man den Kundenwert über den Lebenszyklus erhält. Bei der Ermittlung der Akquisitionskosten sollten die folgenden Positionen einfließen:

Auch hier müssen die Kosten je Kunde betrachtet werden. Allerdings ist es dazu erforderlich, zwischen Neukunden und Kundenstamm zu differenzieren. Als Neukunden wird die Summe aller Erstkäufer in einem betrachteten Zeitraum (in der Regel einem Geschäftsjahr) bezeichnet. Der Kundenstamm besteht aus Neukunden und Altkunden. Zur Vereinfachung werden im ersten Schritt alle primär akquisitorischen Kosten (Werbung, VKF-Material und -Aktionen, Vertriebskosten und Werbekostenzuschüsse) nur den Neukunden zugerechnet. Die verbleibenden Kosten für Kundeninformation, Kundenbindung und Beschwerdemanagement werden dagegen in Relation zum Kundenstamm betrachtet. So berechnet ergeben sich daraus die Kosten der Kundengewinnung pro Kunde.

Berechnung Kundenwert.jpg

Dieser Betrag wird nun vom oben ermittelten Gesamtkundengewinn abgezogen und das Ergebnis mit einem Durchschnittszinssatz von erfahrungsgemäß 8–10 % p.a. über die Dauer der Kundenbeziehung abgezinst – das Ergebnis ist der Kundenwert über den Lebenszyklus. In der Praxis sollte die Kundenwertberechnung allerdings nicht mit den Durchschnittsumsätzen und -kosten aller Kunden durchgeführt werden, sondern entsprechend der vorhandenen Segmentierung nach den Durchschnittsumsätzen und -kosten je Kundensegment.

Der Vergleich der Kundenwerte für die unterschiedlichen Segmente und Kundengruppen stellt eine wesentliche Grundlage zur Steuerung des Geschäftes dar. Denn Kundenbindungsmaßnahmen müssen nicht allen Kunden eines Unternehmens in gleichem Maße gerecht werden, sondern sollen sich vor allem auf die attraktiven Segmente konzentrieren. Vielleicht lässt sich ein profitables Kundensegment weiter ausbauen oder durch spezielle Maßnahmen enger binden.

Die Entwicklung der Kundenwerte sollte daher in regelmäßigen Abständen überprüft werden, um den Erfolg Ihrer Maßnahmen zu kontrollieren. Aus den Betrachtungen zum Kundenwert wird deutlich, dass dauerhafte Kundenbeziehungen im Zeitverlauf immer profitabler werden können, wenn sich die Akquisitionskosten amortisiert haben und die Beziehung gefestigt ist. In zahlreichen Untersuchungen wurde zudem nachgewiesen, dass es vier- bis sechsmal teurer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als die Beziehungen zu bestehenden Kunden zu vertiefen.

Retentionsmarketing

Im Mittelpunkt des so genannten Retentionsmarketings, d.h. der Bindung oder auch aktiven Rückgewinnung von verlorenen Kunden, steht der profitable Kunde. Die profitablen Kunden werden mit auf sie zugeschnittenen Bindungsmaßnahmen zufrieden gestellt, während man die nicht profitablen Kunden ziehen lässt, wenn Retentionsmaßnahmen unwirtschaftlich sind.

Neben der segmentspezifischen Kundenwertanalyse gilt es festzustellen, wie viele Kunden in einem bestimmten Zeitraum kommen und gehen, da diese Veränderungen einen großen Einfluss auf die Profitabilität haben können. Diese Fluktuationsrate wird in Prozent vom Kundenstamm angegeben: Je höher die Rate ist, desto kürzer ist die Lebensdauer der Kunden. Das Retentionsmarketing arbeitet darauf hin, die Fluktuationsrate zu reduzieren, und zwar insbesondere bei den profitablen Kunden: Die profitablen Kunden, die als Neukunden gewonnen werden, müssen in den Kundenstamm integriert und dort gebunden werden, und unattraktive Kunden lässt man im Zweifelsfall wieder abwandern. Die Auswirkungen einer erfolgreichen Reduzierung der Fluktuationsrate auf den Kundenwert z.B. im Kreditkartengeschäft sind nachgewiesen – eine Reduzierung der Fluktuation im profitablen Stammkundenbereich von 10 auf 5 % führt zu einer Steigerung des Kundenwertes um 75 %!

Auch im folgenden Beispiel einer Schweizer Bank wurde der Effekt des Retentionsmarketings genutzt: Durch die Senkung der Fluktuations- oder Churnrate nur um wenige Prozente erhöhte sich die Profitabilität durch eine neue Strategie im Privatkundengeschäft maßgeblich. Dabei wurden die Kunden zunächst nach Einkommen, Vermögen und Potenzial in Universal- und Individualkunden segmentiert. Alle Kunden mit einem größeren Anlagevermögen wurden dem Bereich „Private Banking“ zugeordnet. Entsprechend den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen dieser Segmente, die durch aufwendige Marktforschungsuntersuchungen ermittelt wurden, bietet die Bank verschiedene Servicepakete mit unterschiedlichem Kundennutzen an. Dem Universalsegment wird eine zentrale Anlaufstelle mit einem kompetenten Mitarbeiterteam geboten, die zu großzügig bemessenen Öffnungszeiten telefonisch erreichbar ist. Dazu gibt es entsprechend günstige Basisdienstleistungen und Konditionen. In der Gruppe der Individualkunden wird dagegen jedem Kunden ein persönlicher Bankberater zugeteilt, der den Kunden genau kennt und auf seine speziellen Bedürfnisse eingeht. Das Ergebnis dieser Umstrukturierung führt im Individualkundensegment zu einem insgesamt höheren Durchschnittserlös bei neuen Kunden im Vergleich zu den bisherigen Kunden. Grund dafür ist u. a.die Umsetzung der in diesem Segment erhöhten Servicequalität für Stammkunden und Neukunden in Ergebnisbeiträge.

Einige Verhältniszahlen untermauern die Bedeutung von aktiver Kundenbindung unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten:

  • Unternehmen erfahren nur von 4 % der Abwanderer, dass sie unzufrieden sind; 96 % verlassen das Unternehmen kommentarlos.
  • 91 % der unzufriedenen Kunden kehren nie wieder zurück.
  • Sieben von zehn Kunden würden wieder zurückkehren, wenn ihre Probleme gelöst werden.
  • Eine typische Geschäftsanbahnung mit einem Neukunden dauert durchschnittlich sechsmal länger als mit einem Stammkunden.

Erfolgreicher durch Retentionsmarketing? – In vielen Fällen gilt dies, sofern der Aufwand für die Kundenrückgewinnung nicht zu hoch wird im Verhältnis zur Neukundengewinnung.

Fazit: Neuausrichtung auf profitable Kunden

Nicht jeder Unternehmer braucht eine Kundenwertanalyse, um den Unternehmenswert zu ermitteln. Sie kann aber durchaus im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, der Abgabe von Anteilen an neue Gesellschafter, Joint Ventures oder im Rahmen der Unternehmensnachfolge relevant sein. Zumindest bietet die Kundenwertbetrachtung eine in vielen Fällen sinnvolle Alternative zur herkömmlichen Methode der Bewertung nach Anlagewerten und Discounted Cash Flows.

Eine gezielte Neuorientierung des Unternehmens entsprechend dem Ansatz der Mittelverwendung nach Kundenwert trägt dazu bei, die Erlöse profitabler Kunden zu sichern und Potenziale besser auszuschöpfen. Durch aktive Rückgewinnung von Kunden mit hohem Kundenwert werden gleichzeitig die Kosten für die Akquisition von Neukunden vermindert. Unternehmen, die diese Ziele erreichen wollen, müssen oft in ihrem Handeln umdenken. Vom traditionell volumenorientierten Denken in Umsatz und Absatz ausgehend, muss eine Veränderung hin zum Kundenprofitabilitätsdenken stattfinden.

Die Kundenwertanalyse ist daher ein sehr wichtiges Instrument des strategischen Marketings, das dem Unternehmer wichtige Entscheidungshilfen gibt. Sowohl Maßnahmen für die Produktgestaltung und den Produktlebenszyklus oder einen Product Launch als auch für Vertriebskonzepte und Marketing können hiermit effizient überprüft werden.

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