Produkteinführung, Teil 2

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Vom Prototyp in die Produktion

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Dass Ideenfindung, -sortierung und -auswertung in einen soliden Business Plan münden müssen, hat Teil 1 dieser Serie betont. Auf dieser Basis kann dann eine endgültige Auswahl der umzusetzenden Produktideen erfolgen. Dies ist insbesondere dann zwingend erforderlich, wenn die verfügbaren Ressourcen nicht für die Umsetzung aller Produktideen ausreichen. Bei der Zuordnung sind natürlich auch die für das laufende operative Geschäft erforderlichen Ressourcen zu berücksichtigen.

Die Priorisierung kann nach den genannten Kriterien der Vorauswahl erfolgen, allerdings unter Einbeziehung der wirtschaftlichen Auswirkungen. Für die Umsetzung bietet sich ein iteratives Verfahren an, bei dem kritische Bereiche nochmals auf Alternativen überprüft werden.

Wenn die Priorisierung der Vorhaben abgeschlossen ist, kann der Umsetzungsteil des Produkteinführungsprozesses beginnen. Hierzu gehört die Schaffung einer Projektinformation mit einem verantwortlichen Leiter und der Zuordnung von Personalressourcen und Budgets. In den meisten Fällen besteht die erste Aufgabe in der Erstellung eines detaillierten Projektplans mit Zeitplan und Meilensteinen.

Entwicklungsplanung und Überwachung

Der nächste Schritt besteht in der Erstellung einer detaillierten Entwicklungsplanung, die den Prozess in Teilschritte mit Meilensteinen und Zeitplan herunterbricht. Dabei ist auch anzugeben, welcher Aufwand für welchen Schritt notwendig ist und wie das Ergebnis des Teilschrittes auszusehen hat. Gerade bei größeren Entwicklungsvorhaben mit einem hohen Ressourceneinsatz sind anlässlich der Meilensteine jeweils Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen. Dabei sollte auch das Marketing bei der Beurteilung der Ergebnisse mit hinzugezogen werden.

Schwarz auf Weiß: Eine aus­führliche Dar­stellung für den Mittel­stand gibt Dr. Jürgen Kaack im Rat­geber „Produkt­entwicklung und Ziel­gruppen. Wie ein syste­matischer Ein­führungs­prozess Risiken mit Inno­vationen senkt“, den Sie kostenfrei als PDF in Vollversion im Pressezentrum des Mittel­stands­Wiki bekommen.

Gerade für große Entwicklungsprojekte sollten die Meilensteine auch mit „Sollbruchstellen“ versehen werden, damit sich ein Entwicklungsvorhaben nicht verselbstständigt und entweder beim tatsächlichen Aufwand, der benötigten Zeit und/oder den Entwicklungsergebnissen deutlich von den gesetzten Zielen abweicht.

Nun ist es bei Entwicklungsvorhaben nicht unüblich, dass sich bei der Umsetzung die Dinge anders entwickeln, als dies ursprünglich geplant war. Daher ist es sinnvoll, beim Product Launch von Anfang an akzeptable Toleranzen festzulegen: bei Kosten- und Zeitvorgaben, aber auch bei den Eigenschaften des Entwicklungsergebnisses.

Projekte an der Reißleine
Falls die Daten bedenklich werden, kann sich auch die Entscheidung zur Einstellung eines vermutlich nicht erfolgreichen Vorhabens als unternehmerisch erfolgreich herausstellen – auch wenn das intern nicht unbedingt die leichteste Entscheidung ist. Da die vorhandenen Ressourcen aber immer endlich sind, birgt die Einstellung einer Fehlentwicklung stets auch die Chance, ein anderes Projekt mit höheren Erfolgsaussichten schneller in Angriff zu nehmen.

Wie großzügig solche Grenzen gesetzt werden können, hängt von den spezifischen Anforderungen und der Risikobereitschaft ab; wichtig ist prinzipiell nur, dass Grenzen definiert werden und ein Überschreiten der Grenzen eine Information an die Entscheidungsträger auslöst.

Produktionsvorbereitung und Überleitung

Der Prozess der Entwicklung sollte bei einer ordnungsgemäßen Durchführung ohne unerwartete Probleme zum richtigen Zeitpunkt und mit den richtigen Produkteigenschaften abgeschlossen werden. Je nach Produkt endet die Entwicklung mit einem Musterbau oder Laboraufbau. Dann können die späteren Eigenschaften des neuen Produktes zum ersten Mal getestet werden. Das Ergebnis der Entwicklungsarbeiten ist einer Prüfung durch die beteiligten Bereiche zu unterziehen.

Der Produkteinführungsprozess ist damit allerdings noch nicht abgeschlossen. Genau wie der eigentliche Entwicklungsprozess ist auch die Produktionsvorbereitung mit Zwischenschritten und einem Zeitplan vorzubereiten.

Serie: Produkteinführung
Teil 1 beginnt bei der Ideen­findung und er­klärt, warum es nach der Vor­auswahl einen eige­nen Business Plan braucht. Teil 2 schlägt die Eck­pfeiler der Ent­wicklung ein und lässt das Er­geb­nis auf Taug­lich­keit testen. Teil 3 wagt dann mit dem fer­tigen Pro­dukt den Schritt auf den Markt und gibt Tipps, wie man ihn am besten vorbereitet.

Nach dem Abschluss der Produktionsvorbereitung sind Produktionstests durchzuführen und die Ergebnisse zunächst intern einem Praxistest zu unterziehen. Dabei sollte vorher ein Testplan aufgestellt und ein Protokollformular entwickelt werden, damit die Beurteilung des neuen Produktes nach vergleichbaren Kriterien erfolgt. Auch dieser Schritt sollte einen definierten Zeitplan haben und durch die Auswertung der Beurteilungen abgeschlossen werden. Hierbei kann ein mögliches Ergebnis sein, dass Nacharbeiten erforderlich sind oder die Qualität verbessert werden muss.

Wenn alle internen Bereiche mit dem Ergebnis zufrieden sind, sollte sich ein externer Test mit ausgewählten Testkunden anschließen, so dass man für die anschließende Vermarktungsphase Sicherheit gewinnt. Die Anzahl der Testkunden sollte nicht zu groß gewählt werden, da diese Kunden vermutlich am Anfang mehr Unterstützung brauchen bzw. mehr Fragen haben als der spätere Verbraucher.

Welche Optionen bei der eigentlichen Markteinführung offen stehen und was vor der Vertriebsübergabe noch zu tun ist, erklärt Teil 3 dieser Serie.

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