Emotionale Einflussfaktoren bei der Unternehmernachfolge

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Für klare Verhältnisse sorgen

Von Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, STZ-Consulting Group

Bei einem Unternehmensnachfolgeprojekt sind viele Aspekte zu beachten, und auch bei erfolgreicher Durchführung handelt es sich um einen komplexen Prozess. Was dabei in den Menschen vorgeht, wird oft zu wenig beachtet. Dabei sind gerade die emotionalen Einflussfaktoren von außerordentlicher Bedeutung für den abgebenden Unternehmer. Immerhin geht es ja um die Trennung von einem Lebenswerk.

Die Schritte im Nachfolgeprozess

Die typische Nachfolgeregelung für ein mittelständisches Unternehmen ist zunächst ein nüchtern und rational ablaufender Prozess, der von den Beteiligten vielfältige Entscheidungen auf der Basis von Fakten und Annahmen erfordert. Hierzu gehören z.B.

  • die bewusste Einleitung des Nachfolgeprozesses,
  • die Erstellung eines Verkaufsprospektes,
  • die Klärung der vertraglichen Voraussetzungen,
  • die Suche nach einem Nachfolger,
  • die Ermittlung des Unternehmenswertes,
  • die Verhandlung der Vertragsinhalte und
  • die Gestaltung der Übergangsphase.

Bei diesen Punkten ist letztlich genauso vorzugehen wie bei der Vorbereitung vieler anderer unternehmerischer Entscheidungen auch. Der wichtige Unterschied: Hier spielt eine Reihe von emotionalen Faktoren mit, die den Verlauf und Ausgang des Nachfolgeprozesses erheblich beeinflussen und im schlimmsten Fall auch zum Scheitern bringen können.

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Schwarz auf Weiß
Eine ausführliche Darstellung für den Mittelstand gibt Dr. Jürgen Kaack im Ratgeber „Unternehmens­nachfolge erfolgreich planen. Wie man rechtzeitig den richtigen Nachfolger auswählt und die Firma ohne Schaden übergibt“. Das E-Book gibt es zum freien Download im Pressezentrum des MittelstandsWiki.

Änderung in der Lebenssituation

Für den abgebenden Unternehmer stellt die Übergabe seines Unternehmens den Abschluss eines Lebensabschnittes dar und das Loslasse von den bisherigen Aufgaben muss einhergehen mit der Hinwendung zu neuen Aufgaben außerhalb der bisherigen beruflichen Aktivität. Dies betrifft in der Regel nicht nur den Unternehmer selber, sondern die ganze Familie.

Bei diesen Veränderungen ist das Verhältnis von Arbeit zu Freizeit ein Aspekt, der Imagefaktor in der öffentlichen Anerkennung ein anderer. Aber auch wirtschaftliche Gesichtspunkte sind zu berücksichtigen. Neben der Abgabe von Aufgaben und Verantwortung sind viele Verträge – gerade auch im privaten Bereich – neu zu ordnen. Altersversorgung, erbrechtliche Bestimmungen und Eheverträge können hiervon genauso betroffen sein wie Mietverträge und Gesellschafterdarlehen. Bei der Festlegung eines Kaufpreises hat der abgebende Unternehmer eben auch zu berücksichtigen, inwieweit sein bisheriger Lebensstil auch in Zukunft gehalten werden kann.

Ein Unternehmen in Familienbesitz ist häufig in allen Abläufen und bei der Entscheidungsfindung mehr auf die Person des Unternehmers ausgerichtet als auf die Funktion des Geschäftsführers. Der vorsichtige „Umbau“ eines Unternehmens als Vorbereitung für eine Abgabe setzt die Bereitschaft des Unternehmers und der Mitarbeiter voraus, bestehendes in Frage zu stellen und Neues auszuprobieren.

Die Auswahl des richtigen Nachfolgers

Bei der Auswahl eines Nachfolgers ist fast immer ein Familienmitglied die erste Wahl. Der Wunsch, das eigene Lebenswerk in den Händen eines Verwandten fortgeführt zu sehen, ist verständlich. Aber nicht immer passen dieser Wunsch und die Interessen bzw. Fähigkeiten des Wunschkandidaten zusammen. Die Wahl eines ungeeigneten Kandidaten hat für das Unternehmen oft katastrophale Folgen.

Auch ein externer Kandidat, der aus der Perspektive gewählt wird, dass er ein „Abbild“ des bisherigen Unternehmers darstellt, oder – schlimmer noch – ein Kandidat, der Entscheidungen des bisherigen Unternehmenslenkers nicht gelegentlich in Frage stellt bzw. eigene Ideen einbringt, ist meistens auf die Dauer falsch.

Da es bei einem so schwierigen Thema wie der Auswahl eines Nachfolgers schwierig ist, eigene Gefühle auszuschalten, sollte ein Unbeteiligter hinzugezogen werden, der eine Liste der relevanten Nachfolgerkriterien aufstellt und die Kandidaten danach neutral beurteilt, einerlei ob es sich um Familienmitglieder oder Fremde handelt. Die letzte Entscheidung hat dann natürlich immer noch der abgebende Unternehmer. Und da kaum ein Kandidat alle Anforderungen gleichermaßen erfüllt, kann man außerdem gemeinsam festlegen, welche Qualifizierungsmaßnahmen ergriffen werden sollten, um den Übergang möglichst reibungslos zu gestalten.

Regeln für die Überleitungsphase

Nach Abschluss der Vertragsverhandlung ist in nahezu allen Fällen eine mehrjährige Übergangsphase notwendig, um einen reibungslosen Verlauf zu sichern. In dieser Phase muss der abgebende Unternehmer die größten Änderungen hinnehmen, da die Entscheidungen durch den neuen Unternehmer getroffen werden und sich die Strukturen des Unternehmens auf ihn ausrichten müssen. Wenn der abgebende Unternehmer dies nicht akzeptiert und im Gegenteil versucht, seinen bisherigen Führungsstil durchzusetzen und seinen Einfluss auf die Mitarbeiter weiter nutzt, kann dies für das Unternehmen in die Katastrophe führen.

Sinnvoll ist es für alle Beteiligten, wenn in der Übergangsphase eine klare Rollenverteilung festgelegt und an alle kommuniziert wird. Der Nachfolger übernimmt das „Chefzimmer“ und die unternehmerische Verantwortung; der abgebende Unternehmer übernimmt seine Rolle als Beirat, Berater, Stellvertreter (oder was auch immer vereinbart worden sein sollte). So kann die Zusammenarbeit in dieser Phase sicher funktionieren.

Fazit: Umgang mit emotionalen Faktoren

Für die Vorbereitung und Durchführung eines Nachfolgeprojektes sollten die emotionalen Einflussfaktoren von allen Seiten frühzeitig mit einbezogen und berücksichtigt werden. Auch von daher ist die externe Moderation und Begleitung eines Unternehmensnachfolgeprojektes sinnvoll, da auf diesem Wege die Neutralität zwischen den Parteien gewahrt und Extrempositionen vermieden werden können.

Allerdings hat der Berater diese Aspekte von Anfang an richtig mit einzubeziehen und zu berücksichtigen, damit ein solches Projekt denn auch erfolgreich zu einem Abschluss gebracht werden kann. Fehlende Perspektiven des abgebenden Unternehmers für die Zeit nach der operativen Unternehmensführung können bei sonst idealen Randbedingungen ein Projekt genauso scheitern lassen wie eine fehlende Finanzierung für den Nachfolger. Das Ganze setzt somit Feingefühl bei den Beratern voraus und die Bereitschaft von allen Beteiligten, in einer vertrauensvollen und offenen Form miteinander umzugehen.

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