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Ist die Hürde der Analyse genommen, ist die Umsetzung anzugehen. Auch diese erfordert Mut, denn Veränderungen sind für die Belegschaft meist ein rotes Tuch. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – und bei der Spezies Mitarbeiter ist diese Eigenschaft normalerweise besonders ausgeprägt. Die meisten empfinden schon die Ankündigung von Veränderungen reflexartig als Bedrohung.  
 
Ist die Hürde der Analyse genommen, ist die Umsetzung anzugehen. Auch diese erfordert Mut, denn Veränderungen sind für die Belegschaft meist ein rotes Tuch. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – und bei der Spezies Mitarbeiter ist diese Eigenschaft normalerweise besonders ausgeprägt. Die meisten empfinden schon die Ankündigung von Veränderungen reflexartig als Bedrohung.  
  
Selbstverständlich gehen Veränderungen tatsächlich selten ohne Reibungsverluste einher – auf Prozess- wie auf Personalebene. Daher muss den Mitarbeitern von vornherein klar gemacht werden, was die Hintergründe und Ziele der angedachten Veränderungen sind und welche Vorteile sie für das Unternehmen – und damit ihren Arbeitgeber – bringen. Auch sollte die Geschäftsführung auf negative Reaktionen vorbereitet sein und ein Konzept haben, wie sie damit umgeht.  
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Selbstverständlich gehen Veränderungen tatsächlich selten ohne Reibungsverluste einher – auf Prozess- wie auf Personalebene. Daher muss den Mitarbeitern von vornherein klar gemacht werden, was die Hintergründe und Ziele der angedachten Veränderungen sind und welche Vorteile sie für das Unternehmen – und damit ihren Arbeitgeber – bringen. Auch sollte die Geschäftsführung auf negative Reaktionen vorbereitet sein und ein Konzept haben, wie sie damit umgeht.
  
 
== Fazit: Machen Sie Betroffene zu Akteuren! ==
 
== Fazit: Machen Sie Betroffene zu Akteuren! ==
Neben einer offenen und klaren Kommunikation vor und während des Veränderungsprozesses, empfiehlt es sich, die Betroffenen zu beteiligten Akteuren zu machen. Übertragen Sie Verantwortung und fordern Sie die aktive Beteiligung der Mitarbeiter ein! Geben Sie ihnen klare Prioritäten und konkrete Termine vor und setzen Sie ihnen messbare Ziele.  
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Neben einer offenen und klaren Kommunikation vor und während des Veränderungsprozesses, empfiehlt es sich, die Betroffenen zu beteiligten Akteuren zu machen. Übertragen Sie Verantwortung und fordern Sie die aktive Beteiligung der Mitarbeiter ein! Geben Sie ihnen klare Prioritäten und konkrete Termine vor und setzen Sie ihnen [[Gastbeitrag: Zielvorgaben|messbare Ziele]].  
  
 
Vielleicht werden einige Mitarbeiter den Weg nicht mit Ihnen gehen wollen. Und vielleicht werden Sie dies in dem einen oder anderen Fall ernsthaft bedauern. Doch am Ziel können Sie sich sicher sein, dass sie die richtige Mannschaft für die neuen Abläufe beisammenhaben. Also: Zeigen Sie Mut zur Veränderung!
 
Vielleicht werden einige Mitarbeiter den Weg nicht mit Ihnen gehen wollen. Und vielleicht werden Sie dies in dem einen oder anderen Fall ernsthaft bedauern. Doch am Ziel können Sie sich sicher sein, dass sie die richtige Mannschaft für die neuen Abläufe beisammenhaben. Also: Zeigen Sie Mut zur Veränderung!
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== Nützliche Links ==
 
== Nützliche Links ==
 
* [[Gastbeitrag: Change-Barometer|Change-Barometer]]
 
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* [[Gastbeitrag: Change Management für Führungskräfte|Change Management für Führungskräfte]]
 
* [[Gastbeitrag: Change Management für Führungskräfte|Change Management für Führungskräfte]]
* [[Gastbeitrag: Geschäftsmodell verändern|Geschäftsmodell verändern]]
 
 
* [[Gastbeitrag: Internes Change Management|Internes Change Management]]
 
* [[Gastbeitrag: Internes Change Management|Internes Change Management]]
 
* [[Gastbeitrag: Marktregeln brechen|Marktregeln brechen]]
 
* [[Gastbeitrag: Marktregeln brechen|Marktregeln brechen]]
* [[Gastbeitrag: Organisationsentwicklung|Organisationsentwicklung]]
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* [[Gastbeitrag:Personal- und Organisationsentwicklung in wachsenden Unternehmen|Personal- und Organisationsentwicklung in wachsenden Unternehmen]]
* [[Restrukturierung]]
 

Aktuelle Version vom 10. September 2019, 06:59 Uhr

Zeigen Sie Mut zur Veränderung!

majo

Von Knut Paulsen, Welke Consulting

Ich bin Berater. Naturgemäß spreche ich viel mit meinen Kunden. Ich halte aber auch gerne Kontakt – mitunter seit Jahren – zu Unternehmern und Führungskräften, die nie meine Kunden waren. Dabei stelle ich nicht selten fest, dass wir immer wieder über dieselben Probleme diskutieren. In solchen Momenten denke ich bei mir: „Probleme, die du seit sechs Jahren hast, kannst du nicht angegangen sein!“

Anpassung ist keine Veränderung

Warum wissen 60 bis 70 % der Unternehmen zwar um ihre Schwachstellen, arbeiten aber nicht aktiv daran, sie zu beheben? Ich sage Ihnen warum: Veränderungen erfordern Mut. Und sie erfordern Konsequenz.

Eigenartigerweise sind die meisten Unternehmen mutig und konsequent genug, Veränderungen vorzunehmen, die durch äußere Faktoren notwendig werden (neue Wettbewerber, wegbrechende Märkte etc.). Bei genauerem Hinsehen handelt es sich dabei aber nicht um echte Veränderungen, sondern lediglich um Anpassungen an veränderte Bedingungen. Diese sind meist notwendig, damit das Unternehmen überhaupt überleben kann. Der Leidensdruck ist also hoch genug, um Veränderungen in Gang zu setzen.

Echte Veränderungen aber kommen von innen heraus: Ich erkenne mein Problem, stelle mich ihm und gehe es aktiv an. Lässt meine Rentabilität seit Jahren zu wünschen übrig, oder habe ich in einer Abteilung immer wieder Personalausfälle wegen Überlastung, so muss ich mir irgendwann einmal die Mühe machen, die Ursache(n) für das Problem zu ergründen. Schaffe ich das als Unternehmer oder Führungskraft nicht selbst und auch nicht im Team, sollte ich mir Hilfe von einem externen Berater holen, der nachweisbar Erfahrung auf dem Problemfeld hat. Nur so können das Problem und dessen Ursache klar analysiert und die notwendigen Veränderungsmaßnahmen definiert werden.

Mitarbeiter reagieren gereizt

Ist die Hürde der Analyse genommen, ist die Umsetzung anzugehen. Auch diese erfordert Mut, denn Veränderungen sind für die Belegschaft meist ein rotes Tuch. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – und bei der Spezies Mitarbeiter ist diese Eigenschaft normalerweise besonders ausgeprägt. Die meisten empfinden schon die Ankündigung von Veränderungen reflexartig als Bedrohung.

Selbstverständlich gehen Veränderungen tatsächlich selten ohne Reibungsverluste einher – auf Prozess- wie auf Personalebene. Daher muss den Mitarbeitern von vornherein klar gemacht werden, was die Hintergründe und Ziele der angedachten Veränderungen sind und welche Vorteile sie für das Unternehmen – und damit ihren Arbeitgeber – bringen. Auch sollte die Geschäftsführung auf negative Reaktionen vorbereitet sein und ein Konzept haben, wie sie damit umgeht.

Fazit: Machen Sie Betroffene zu Akteuren!

Neben einer offenen und klaren Kommunikation vor und während des Veränderungsprozesses, empfiehlt es sich, die Betroffenen zu beteiligten Akteuren zu machen. Übertragen Sie Verantwortung und fordern Sie die aktive Beteiligung der Mitarbeiter ein! Geben Sie ihnen klare Prioritäten und konkrete Termine vor und setzen Sie ihnen messbare Ziele.

Vielleicht werden einige Mitarbeiter den Weg nicht mit Ihnen gehen wollen. Und vielleicht werden Sie dies in dem einen oder anderen Fall ernsthaft bedauern. Doch am Ziel können Sie sich sicher sein, dass sie die richtige Mannschaft für die neuen Abläufe beisammenhaben. Also: Zeigen Sie Mut zur Veränderung!

Knut-Paulsen.JPG

Knut Paulsen ist Prokurist bei der Welke-Consulting-Gruppe, einem Beratungsunternehmen für ganzheitliche Strategieentwicklung und Markenführung. Er berät mit seinem Team klassische B2B-Unternehmen in der Strategieentwicklung, der Markenführung sowie in nationalen und internationalen Markenintegrationsprozessen. Er wendet dabei das von der WCG entwickelte und vielfach bewährte Managementmodell winkom an, in dem die Organisationsentwicklung einer der zentralen Bausteine für eine erfolgreiche Unternehmensmarkenführung ist.


Welke Consulting GmbH & Co. KG, Garnisonsring 33, 57072 Siegen, Tel.: 02713135-0, info@welke-consulting.de, www.welke-consulting.de

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