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Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und die Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Führungs- und Gesprächsverhalten flexibel sein.
 
Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und die Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Führungs- und Gesprächsverhalten flexibel sein.
 
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Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit großem (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – z.B. weil sich die neue Aufgabe als schwieriger erweist als erwartet. Die hieraus resultierende Enttäuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen des Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln die Mitarbeiter ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit, d.h. sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.
 
Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit großem (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – z.B. weil sich die neue Aufgabe als schwieriger erweist als erwartet. Die hieraus resultierende Enttäuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen des Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln die Mitarbeiter ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit, d.h. sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.
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== Fazit: Taktik macht das Rennen  ==
 
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Wenn Führungskräfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen – also zielführend – zu kommunizieren.
 
Wenn Führungskräfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen – also zielführend – zu kommunizieren.
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Aktuelle Version vom 10. September 2019, 07:02 Uhr

Etappensiege im Mannschaftslager

Von Julia Voss, Voss+Partner

Die Sprache ist das wichtigste Instrument von Führungskräften. Denn mit Worten vermitteln sie ihren Mitarbeitern, was es zu tun gilt; außerdem, wie zufrieden sie mit ihrer Leistung sind. Also müssen junge Führungskräfte lernen, in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern stets die richtigen Worte zu wählen.

Führungskräfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelmäßig ermutigt werden. Und lässt sich ein Mitarbeiter primär mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen eher ein Lob an.

Auch die Führungssituationen sind verschieden. Mal muss der Chef, weil es brennt, seine Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen führen, mal muss er ihnen geduldig zuhören und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Entsprechend sensibel müssen Führungskräfte für die jeweilige Situation und Gesprächskonstellation sein und entsprechend flexibel müssen sie ihr Gesprächsverhalten dem Gegenüber anpassen können.

Menschen ticken unterschiedlich

Das fällt unerfahrenen Führungskräften oft schwer – u.a. weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprächsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg führt.

Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und die Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Führungs- und Gesprächsverhalten flexibel sein.

Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit großem (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – z.B. weil sich die neue Aufgabe als schwieriger erweist als erwartet. Die hieraus resultierende Enttäuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen des Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln die Mitarbeiter ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit, d.h. sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.

Als Anleiter, Coach und Moderator

Je nach Wollen und Können, das ein Mitarbeiter bei der Lösung einer Aufgabe zeigt, ist auch unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Angenommen, ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss der Chef ihn bei der Arbeit anleiten. Er sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte er das Vorgehen und die Leistung überwachen.

Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter bereits erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Führungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt, d.h. sie erläutert Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen. Die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst.

Wieder anders sollte das Führungs- und somit Gesprächsverhalten sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lösen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann geht es darum, den Mitarbeiter eigenständig über das Vorgehen entscheiden zu lassen und primär für die nötigen Ressourcen zu sorgen. Sicherstellen muss die Führungskraft aber, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und überwachen.

Fazit: Taktik macht das Rennen

Wenn Führungskräfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen – also zielführend – zu kommunizieren.

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Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg.


Voss+Partner, Hugh-Greene-Weg 2, 22529 Hamburg, Tel. 040-7900767-0, infovoss@voss-training.de, www.voss-training.de

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