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Version vom 26. März 2014, 11:15 Uhr

Schnitt, Naht und neue Kräfte

Von Thomas Luther, ncc Management Consultants GmbH

Der erste Teil dieses Beitrags hat bereits die entscheidenden Startphasen besprochen, die bei einem Unternehmenszusammenschluss auf die jeweiligen IT-Welten unter einen Hut bringen.

Dabei ging es vor allem darum, welche IT-Strategie eingeschlagen wird (Mission) und welche Prozesse und Services dafür wichtig sind (Due Diligence).

Darauf aufbauend können nun in der Decision-Phase die für eine Integration der IT-Welten notwendigen Entscheidungen getroffen werden.

Der Ablauf auf einen Blick

  1. Phase eins: Mission – Was bleibt, was ändert sich?
  2. Phase zwei: Due Dilligence – Analyse der IT-Welten
  3. Phase drei: Decision – Optionen bewerten, Entscheidungen treffen
  4. Phase vier: Integration Planning & Design – die neue IT entsteht
  5. Phase fünf: Integration Management – zwei Unternehmen wachsen zusammen

Phase drei: Decision – Optionen bewerten, Entscheidungen treffen

Wie auf der Business-Seite des Mergers, stehen auch hier neben der Kosteneffizienz die Schaffung und/oder Nutzung strategischer Optionen im Vordergrund. Im Idealfall dient die Bewertung der Optionen durch die IT als Grundlage für die Entscheidungsfindung, Geschäftsprozesse zu konsolidieren oder zu integrieren. Ob das in der Praxis möglich ist, hängt zwangsläufig von der zeitlichen Abfolge der unterschiedlichen Phasen und dem Verlauf des Gesamtprojektes ab. Wichtig ist hierbei, dass die IT in den Integrationsprozess sowie bei der Entscheidungsfindung frühestmöglich involviert wird.

In der Entscheidungsphase kommt es also darauf an, alle relevanten Informationen aufzubereiten sowie die Auswirkungen, Risiken und den Nutzen der Handlungsoptionen darzustellen. Eine Bewertung der Möglichkeiten kann letztendlich nur durch die Entscheidungsträger des Firmenzusammenschlusses insgesamt gefällt werden – selbstverständlich unter Berücksichtigung des IT-Einflusses.

Eine spätere Darstellung der Risiken oder Auswirkungen wird aus Sicht der IT nicht helfen. Ist die Entscheidung dann schon gefallen, wird eine Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses nur noch schwerlich möglich. So ist der Einbezug des CIO-Ressorts in die Entscheidung über die Konsolidierungsoptionen eines Mergers unabdingbar. Ist doch die IT ein nicht unerheblicher Kostenverursacher und Nutzenstifter zu gleicher Zeit.

Phase vier: Integration Planning & Design – die neue IT entsteht

Die Phase „Integration Planning & Design“ basiert auf den Integrationsentscheidungen aus Phase drei und der angestrebten Rolle der IT aus Phase eins und lässt die Architektur und Planung für die „neue“ IT entstehen.

Neben den prozessualen und serviceorientierten Themen werden hier auch die organisatorischen Aspekte des IT-Mergers betrachtet und eine entsprechende Zielorganisation geplant. Auf der Agenda steht dann, die Auswirkung von Make-or-Buy-Entscheidungen organisatorisch wie technisch umzusetzen und neue Diszipline in den organisatorischen Plan zu integrieren.

Zu unterscheiden ist an dieser Stelle zwischen langfristigen, der Service-Provision oder der Entwicklung von Anwendungen dienenden Funktionen, Funktionen zur Steuerung von externen Dienstleistern (Outsourcing) sowie temporären Funktionen, die zur Unterstützung des Mergers für die ersten ein bis zwei Jahre notwendig sind. Z.B. gehört das Transition-Management dazu, das die Verantwortung für die Integration der Sekundärsysteme in das zuvor identifizierte Primärsystem (System und Anwendungen, die den konsolidierten Geschäftsprozess unterstützen) trägt. Oder das organisatorische und kaufmännische Management des Übergangs und der Konsolidierung von Verträgen und externen Leistungen. Aber auch der Zusammenschluss der Schnittstellen zu den Fachbereichen (Geschäftsprozessen) sowie zu anderen, die Geschäftsprozesse unterstützenden Funktionen, wie den zentralen Einkauf.

Es ist durchaus nicht so, dass die IT den Zusammenschluss der Unternehmen auch im eigenen Verantwortungsbereich alleine und isoliert zu vollziehen hat. Ganz im Gegenteil. Auch hier ist es wichtig, im Dialog mit den anderen Funktionsbereichen des neu entstandenen Unternehmens Verantwortungen klar zu gliedern und Unterstützung anzufordern. Gelungene Merger verlangen auch von den Geschäftsprozessen gut geplante Integrations- und Konsolidierungsprojekte, die zu einem neuen funktionierendem Ganzen führen.

Phase fünf: Integration Management – zwei Unternehmen wachsen zusammen

Für die Integration zweier Unternehmen im Zuge eines Mergers sind ein bis zwei Jahre der fünften Phase „Integration Management“ nicht zu umfangreich bemessen. Selbstverständlich eröffnet eine kürzere Integrationszeit schon früher die Möglichkeit zur Ausschöpfung des Synergie- oder Effektivitätspotenzials.

Allerdings lassen sich nicht alle notwendigen Maßnahmen zur gleichen Zeit durchführen, so dass sich die Anforderungen an das neu entstehende Unternehmen schon während dieser Phase ändert. Hier ist das Transition-Management des Unternehmens gefragt, Abhängigkeiten der Geschäftsprozesse und der IT im Auge zu behalten und Änderungen der Anforderungen schnell und transparent zu kommunizieren. In diesem Fall muss in den betreffenden Teilbereichen die Due-Diligence-Phase wieder angestoßen werden, um erneut fundierte geschäftliche Entscheidungen treffen zu können.

Während des Integration Managements regelt die IT insbesondere technische Integrationsprojekte in Betrieb und Entwicklung. Sie hält darüber hinaus den laufenden Betrieb aufrecht und aktualisiert bestehende Anwendungen – oft ein Spagat, der sich nur mit hohem personellen Aufwand bewerkstelligen lässt. Technisch gesehen werden in diesem letzten Stadium der Phasen die unterschiedlichen Anwendungen und Systeme in die „neue Welt“ integriert.

Gerade jetzt zeigt sich, ob die in Phase vier definierten Rollen und Verantwortlichkeiten der IT-Funktionsbereiche sauber getrennt worden sind. Oft spielt hier der Faktor Mensch eine große Rolle, der sich an die neue Arbeitsweise, die Unternehmenskultur sowie an Aufgaben- und Verantwortungsbereiche erst gewöhnen muss. Die Personalabteilung kann im Zuge eines „Management of Change“ bei diesen Herausforderungen mit geeigneten Maßnahmen wie Coaching unterstützen.

Fazit: In Zukunft reibungslos

Mergers & Aquisitions sind eine gängige, erfolgversprechende Methode, um den geschäftlichen Herausforderungen zu begegnen und strategische Ziele schneller zu erreichen. Die IT ist ein wichtiger Produktionsfaktor und muss für eine erfolgreiche Integration des gekauften Unternehmens gleichwertig mit den anderen Geschäftsbereichen betrachtet werden. Eine klare Zielsetzung, eine fundierte Due-Diligence-Phase, die darauf aufbauende Decision-Phase sowie professionelles Integration Planning & Design vereinfachen das Transition Management in der Integrationsphase und helfen Risiken sowie Kosten zu reduzieren.

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