Digitale Disruption, Teil 1

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Gestern hat das Geschäft noch geklappt

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Von Michael Praschma und Eduard Heilmayr

Webkonferenzen verringern die Auslastung von Business-Flügen. Steuerberater verlieren Arbeitsfelder an Software. Umsatzeinbrüche beim Einzelhandel durch E-Commerce … Das alles heißt jetzt Disruption, disruptive Technologie oder disruptive Innovation. Es begann mit der Erfindung des Feuers und des Rades und führte über mechanische Webstühle und das Fließband bis zu digitaler Revolution und Industrie 4.0.

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Disruptiv ist, was sich durchsetzt

Disruption heißt wörtlich „Durchbruch“. Es ist wie bei einem Staudamm: Zunächst zeigen sich nur feine Risse, dann ein Loch, und am Schluss stürzt er ein. Das Wasser sucht sich seinen Weg – und genauso funktionieren disruptive Technologien. Dieser Begriff wird oft unscharf verwendet, nicht jede revolutionäre Innovation ist disruptiv – sie wird es erst dann, wenn sie einen ganzen Markt aufmischt: Den Markt für Pferdefuhrwerke hat das Automobil nicht bei seiner Erfindung zerrissen, sondern erst nach Jahrzehnten, als es durch Serienfertigung für breitere Schichten erschwinglich wurde. Andersherum kann eine disruptive Technologie auch dazu führen, dass sich überhaupt der Markt für eine Klasse von Produkten auflöst. Das geschieht dann, wenn der Bedarf, für den diese Produkte einst erfunden wurden, ganz anders befriedigt werden kann. Beispiele hierfür sind der Ersatz von Telegrafie durch E-Mail und Messaging-Apps, von Tonträgern durch Musikdownloads oder von rechnerbasierter Software durch Cloud-Lösungen – alles echte Killerapplikationen.

Die Unterscheidung von „normaler“ Innovation oder „revolutionärer“ Produktverbesserung einerseits und disruptiver Technologie bzw. Innovation andererseits ist wichtig: Unternehmen brauchen einen ganz anderen Denkansatz, um die Bedrohung Disruption als Chance für sich zu erkennen und zu nutzen.

Die siebte Klinge am selben Rasierer

Händler wie Manufactum („Es gibt sie noch, die guten Dinge“) können sich in ihrer Nische mit Produkten bewegen, deren Entwicklung buchstäblich vollendet ist: Der Gartenspaten für rund 150 Euro wird funktionell kaum noch übertroffen werden. Disruptiv könnte ihm vielleicht die Abkehr aller Gärtner vom Umgraben gefährlich werden. Doch das ist unwahrscheinlich.

Der Großteil aller Produkte und Dienstleistungen hat sich hingegen bisher ein ständiges Wettrennen um mehr Qualität und Benutzerfreundlichkeit oder um niedrigere Preise geliefert. Zumindest sollen dem Verbraucher neue Angebote als neu, besser oder billiger – am besten alles zugleich – präsentiert werden. Besonders dort, wo dies nur noch mit Mühe und Verrenkungen gelingt, treten wahrscheinlich Disruptionen auf. Bei Nassrasierern etwa war mit einer (beginnenden) Disruption zu rechnen: Der Vorteil auch noch der siebten Klinge ist kaum vermittelbar, geschweige denn zu testen. Ebenso erschöpft sich irgendwann die Kreativität im Wettbewerb zwischen Dienstleistern, bei denen es vor allem auf ihre Expertise und Fachautorität ankommt, zum Beispiel bei Wirtschaftsprüfern oder Steuerberatern.

Serie: Digitale Disruption

  • Teil 1 gibt einen ersten Überblick: Was soll digitale Disruption überhaupt sein? Und für wen wird es dabei eng?
  • Teil 2 sieht sich an, wie Steuer- und Wirtschaftsdaten Wert schöpfen und welche Strategie die DATEV angesichts des Wandels einschlägt.
  • Teil 3 gibt schließlich einen praktischen Ausblick mit Beispielen, die vor Augen führen, dass Digitalisierung am besten mit Verstand geschieht.

Ein starkes Warnsignal für drohende Disruption (wenn auch nicht das einzige) ist es also, wenn sich ein Produkt oder eine Dienstleistung bei kritischer Betrachtung nicht mehr mit wahrnehmbarem Mehrwert weiterentwickeln lässt, wenn die Konkurrenzangebote einander mehr oder weniger ähnlich sind. Diese Situation verschärft sich, wenn zugleich der Markt zunehmend gesättigt ist, sodass es zu einem Verdrängungswettbewerb kommt. Spätestens an diesem Punkt beginnen oft auch Rentabilitätsprobleme. So ist in Deutschland die Anzahl der zugelassenen Rechtsanwälte seit der Jahrtausendwende um über die Hälfte gewachsen; zugleich ist die Zahl der Verfahren pro Anwalt im Schnitt um fast die Hälfte gesunken. Legal-Tech-Anbieter drängen derart auf diesen Markt, dass sich Mitte 2017 ein Kongress damit beschäftigt: die Legal Transformation Days der Handelsblatt-Fachmedien („Mit Legal Tech in die Zukunft der Rechtsberatung“).

Wie werden wir am besten überflüssig?

In den genannten Situationen nutzt der Versuch wenig, die bisherigen Anstrengungen noch zu verdoppeln. Die Lösung ist vielmehr eine Strategie ähnlich fernöstlicher Kampfkunst, wo man sich die Kraft des Angreifers zunutze macht. Unternehmensberater, die auf disruptive Innovation spezialisiert sind, lassen ihre Kunden oft mit aller Energie herausfinden, wie sie sich selbst überflüssig machen könnten – ohne dass jemand ihr Produkt oder ihre Dienstleistung vermissen würde! Möglicherweise hätte der Brockhaus-Verlag überlebt, wenn jemand die Verantwortlichen rechtzeitig auf die Idee gebracht hätte, Wikipedia zu erfinden. Denn was das führende deutschsprachige Lexikon gekillt hat, war nicht die Konkurrenz von Duden oder Meyer, sondern die digitale Disruption einer crowdgesourcten Online-Enzyklopädie.

Eine ähnliche Herausforderung stellt sich der Sparte der kaufmännischen und rechtlichen Dienstleister für Unternehmen: Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, Anwälten. Einerseits drängen Megakanzleien wie Deloitte oder KPMG auf den Markt, andererseits greifen Unternehmen begierig zu Softwarelösungen, die automatisiert zum Beispiel Teile des Jobs von Steuerberatern erledigen. Kammern und Verbände schätzen, dass ein Drittel der Kanzleien irgendwann zumachen wird, weil sie nicht bereit oder in der Lage sind, zielgerichtet einen Digitalisierungsprozess einzuleiten.

Die erforderliche Hilfestellung für Kanzleien besteht zunächst darin klarzustellen, dass neue digitale Lösungen nur dann erfolgreich sein werden, wenn sie die Digitalisierung der Mandanten einbezieht, also vor allem Klein- und Mittelbetriebe (KMU). Das bedeutet, entweder bei diesen Mandanten Software zu implementieren, die den Datenfluss zur Kanzlei (aber eventuell auch zu Endkunden) auf ein neues Niveau hebt, oder leistungsfähige Schnittstellen zwischen den verschiedenen Systemen, sogenannte Konnektoren, einzurichten.

Business-Software von SAP, Lexware oder Sage etc. konkurriert seit Jahren mit Steuerberaterleistungen, aber auch mit Software, die Anbieter wie die DATEV (zugleich Genossenschaft unter anderem für Tausende Steuerberater) ihren Mitgliedern verkaufen. Für KMU schwindet dadurch scheinbar der Mehrwert der Steuerberater. Die DATEV hat sich daher geöffnet: Durch eine Palette von Partnerschaften will man vor allem die zahlreichen kritischen Schnittstellen (Endkunden—KMU, KMU—Steuerberater, KMU—Behörden, Steuerberater—Finanzamt etc.) mit kompatiblen, zum Beispiel auch Cloud-basierten Softwarelösungen überbrücken, sodass Prozesse ohne Medienbrüche glatt und effizient – und teils sicher auch überhaupt erstmals digital – ablaufen.

Was die Genossenschaft im digitalen Wandel konkret vorhat, schildert Teil 2 dieser Serie.

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