Fehlerkultur und Lernkultur

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Richtig scheitern ist gut fürs Geschäft

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Von Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Management Consulting

Jungunternehmen sind unglaublich flott unterwegs. Sie probieren alles Mögliche aus und kalkulieren das Scheitern mit ein. „Beim nächsten Mal machen wir eben bessere Fehler“, sagen sie heiter. „Start many, try cheap, fail early“, heißt dieses Prinzip: Viele Projekte starten, sie mit kleinen Mitteln Schritt für Schritt via permanenter Feedback-Schleifen testen, Flops schnell erkennen und sofort eliminieren. Was bedeutet: Für den Fall, dass man scheitert, scheitert man früh.

Modell Fuckup Nights

In der Digitalwelt ist eine gesunde Fehlerkultur ganz normal. In manchen Unternehmen können sich die Mitarbeiter sogar für eine ungewöhnliche Auszeichnung qualifizieren. Dort lautet die Aufforderung:

„Stelle ein Projekt vor, das so richtig vor die Wand gefahren ist.“

Der Sinn ist, dass alle daraus lernen. Denn eine negative Haltung gegenüber Fehlern erstickt Evolution und Innovationen im Keim.

Fehler werden in der digitalen Szene also als Entwicklungschancen gesehen. Dort fühlt man sich inspiriert von den Geschichten bekannter Unternehmer, die vor ihrem Durchbruch einige Male gescheitert sind. Ob Richard Branson, Mark Zuckerberg oder Jack Ma, der Gründer-CEO der chinesischen Alibaba Group: Die Offenheit ihres Umfeldes für ihr Scheitern machte sie erst zu den Weltveränderern, die sie nun sind.

Sogenannte Fuckup Nights, bei denen Gründer von ihrem Scheitern berichten, sind groß im Trend. Jeder kann dort klüger werden. Denn wer offen für Fehler ist, kann zukünftige Fehler eher vermeiden. Ihren Ursprung hat die Bewegung übrigens in Mexico City, wo 2012 fünf gescheiterte Unternehmer zusammenkamen, um sich gegenseitig von ihren Misserfolgen zu erzählen.

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Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.


Anne M. Schüller Marketing Consulting, Harthauser Str. 54, 81545 München, 089-6423208, info@anneschueller.de, www.anneschueller.de, www.touchpoint-management.de

Die Angst der Old Economy

In der alten Industriekultur konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil klassische Herstellungsprozesse teuer waren. Hohe Qualitätsstandards und eine Nullfehlerkultur waren und sind bei Gebrauchsgütern ganz einfach Pflicht. Digitale Produkte hingegen sind sowieso niemals fertig. Sie kommen als Betaversion auf den Markt und werden mithilfe der User ständig verbessert und weiterentwickelt.

„In jeder Töpferei liegen auch Scherben“, sagt ein ägyptisches Sprichwort. Jede Entscheidung trägt zwangsläufig die Möglichkeit des Scheiterns in sich. Nur da, wo nichts passiert, passieren garantiert keine Fehler. Sie bergen neben Risiken ja immer auch Möglichkeiten, sind quasi sich öffnende Fenster, manchmal sogar wahre Schätze. „Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat“, postuliert Peter Senge, Vordenker der „lernenden Organisation“. Ohne Fehlermachen ist Lernen überhaupt gar nicht möglich.

Deshalb brauchen Unternehmen eine fehlertolerante Lernkultur. Sie brauchen Führungskräfte, die konstruktive Fehler-Feedback-Gespräche führen können. Und sie brauchen folgenden Punkt auf der Meeting-Agenda:

„Welche Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle sparen können.“

Jeder Mitarbeiter weiß damit sogleich: Das wird uns hier nie wieder passieren. Und sofort ist das gesamte Team einen Schritt weiter.

Findet eine solche Aktivität intern statt, wird ein geschützter Rahmen benötigt, damit alles offen und ehrlich auf den Tisch kommen kann. Jede erzählte Geschichte hilft den Anwesenden dabei, genau die Fehler zu vermeiden, die andere hinter sich haben. Zudem gibt es inzwischen Firmen, die Bewerber bevorzugen, die schon mit einem Projekt gescheitert sind. Sie wissen um den Wert dieser Erfahrung.

Fehler machen, offenlegen und vermeiden

Eine fehleroffene, sanktionsfreie Lernkultur ist essenziell für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Denn Fehler machen heißt üben, um siegen zu lernen. Wenn man Fehler hingegen verbirgt, dann machen andere möglicherweise bald den gleichen Fehler – und das ganze wiederholt sich unzählige Mal. Und wenn man sie verschleppt, macht man aus einem Mini- ein Maxiproblem.

Pflegt man hingegen eine offene Fehlerkultur, dann bringt dies alle dazu, auch über das Unsagbare nachzudenken. Das totale Scheitern wird als mögliche Option ganz selbstverständlich in die Arbeit von Mitarbeiterteams und Projektgruppen miteinbezogen. Wenn der Super-GAU dann tatsächlich eintreten sollte, ist man wenigstens darauf vorbereitet. Denn Fehlervermeidung ist ja das eigentliche Ziel.

Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei. Ansonsten ist ein Fehler erst wirklich ein Fehler, wenn er zum zweiten Mal passiert:

„Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“

Das sollte in den Leitlinien eines jeden Unternehmens stehen. Denn der falsche Umgang mit Fehlern verursacht gleich fünffache Kosten:

  1. Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungserstellung,
  2. Aufwendungen für die notwendige Mängelbeseitigung,
  3. Umsatzverluste durch die Abwanderung enttäuschter Kunden,
  4. Umsatzverluste, die aus negativer Mundpropaganda entstehen, und
  5. Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation.

Dort, wo keine Fehler zugelassen oder diese sogar geahndet werden, verbringen Mitarbeiter ihre Zeit damit, sich abzusichern. Sie belauern die lieben Kollegen, um deren kleinste Fehler anzuprangern. Oder sie lassen sie wissentlich ins Messer laufen. Deshalb heißt es, Fehlerkompetenz zu entwickeln. Das bedeutet, Fehler schnellstmöglich aufzudecken und zu melden, Missstände zu beseitigen und dann gemeinsam zu besprechen, wie Fehler in Zukunft umgangen werden können.

Eine angstfreie Fehler-Lernkultur

Jede Führungskraft kann, soll und muss eine Aus-Fehlern-lernen-Kultur etablieren. Um den gesamten Prozess in die richtige Richtung zu lenken, beginnen Sie so:

  • Verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern, über schlechte Nachrichten als Erster informiert zu werden.
  • Verlangen Sie außerdem, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen widersprechen, und loben Sie diese dafür öffentlich.
  • Bedanken Sie sich ausdrücklich bei denen, die ihre Fehler zügig offenlegen oder schlechte Botschaften überbringen.
  • Drücken Sie starkes Missfallen aus, wenn Ihnen gezielt etwas verschwiegen wurde, wenn Fehler unter den Teppich gekehrt werden, wenn Berichte geschönt sind oder wenn ganz offensichtlich gelogen wird.

Fragen Sie sich aber auch, welche internen Strukturen und Prozesse individuelles Versagen überhaupt erst möglich gemacht haben. Denn Fehler werden gerne personalisiert. Sind aber „der Huber“ oder „die Müller“ schuld, dann kann die Organisation selbst nichts für sich lernen. „Dumme und Gescheite unterscheiden sich dadurch, dass der Dumme immer dieselben Fehler macht und der Gescheite immer neue“, hat der Schriftsteller Kurt Tucholsky einmal gesagt.

Aktives Fehlermanagement heißt außerdem: Fehler und die dazugehörige(n) Lösung(en) werden aufgezeichnet und für diejenigen, die daraus lernen können, einsehbar gemacht. Und sie werden statistisch ausgewertet. Dann macht jedes Teammitglied diesen Fehler (hoffentlich) nur noch einmal. Und Verbesserungen müssen nicht immer wieder neu entwickelt werden.

Die Suche nach Schuldigen kommt bei all dem nicht vor. Erst dann kann es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die Zeit und Nerven kosten, aber nichts bringen. „Nur wenn wirklich niemand schuld ist, also wenn niemand schuld sein kann, weil sich die Schuldfrage einfach nicht stellt, kann man die Ursachen finden und über Lösungen nachdenken“, erläutert der Vorzeigeunternehmer Detlef Lohmann. Dies kann sogar bedeuten, die Mitarbeiter von Schuld freizusprechen, also ausdrücklich zu sagen, dass niemand schuld ist an einer Situation. So wird der blockierte Kopf schnell wieder frei.

Praxistipps für Fehler- und Fördergespräche

„Man darf dem anderen die Wahrheit nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren schlagen. Man sollte sie ihm vielmehr hinhalten wie einen Mantel, damit er hineinschlüpfen kann“, sagte der Schriftsteller Max Frisch. Wer den Mitarbeiter nicht abkanzelt und entwürdigt, sondern konstruktiv aufbaut, fördert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch dessen kritische Selbsteinschätzung.

Natürlich wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie klar und deutlich ihre Meinung sagt, und dass sie mit Konsequenz und Nachdruck handelt, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden oder Fehler immer wieder passieren. Die Frage ist eben nur, auf welche Art und Weise sie dies tut. Sie kann vorwurfsvoll die schlechte Leistung tadeln oder eine zukünftige Herausforderung darin erkennen.

Ein Fehler lässt sich auch wie folgt umschreiben: Kinderkrankheit, Korrekturmodus, Lernerfahrung, Verbesserungsmöglichkeit, Optimierungspotenzial, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Anlaufschwierigkeit, Lapsus, Patzer, Missgeschick, Fehleinschätzung, anfänglicher Irrtum, Panne, Ersterfahrung. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Fehler verzeihlich.

Viele Vorgesetzte vermeiden es jedoch, Fehlergespräche zu führen, weil sie Angst haben vor einer unangenehmen Reaktion des Mitarbeiters (er/sie ist verletzt, wird böse, sperrt sich, weint), mit der sie nicht umgehen können. Oder sie befürchten, sich unbeliebt zu machen bzw. im Gegenzug selbst kritisiert zu werden.

Wer seinen Mitarbeitern jedoch berechtigte Kritik vorenthält, nimmt ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Kritikgespräche sind also in Wirklichkeit Fördergespräche und damit Geschenke. Sie sind notwendig, um den Mitarbeiter auf unerwünschte Auswirkungen seines Verhaltens hinzuweisen und ihm die Möglichkeit zu geben, seine Leistungen zu verbessern.

In einem Fehlergespräch gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren:

  1. Was war die genaue Ursache und wie kam es dazu?
  2. Wie können wir diese Sache in Zukunft besser machen?

In dem Bewusstsein, dass besprochene Fehler Lernchancen sind, werden alle experimentierfreudig auf die Suche nach passenderen Lösungen gehen. Das kann sich etwa wie folgt anhören:

„Gut, dass der Fehler jetzt aufgetaucht ist. Was er bewirkt hat, darüber bin ich wirklich nicht glücklich, doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen können und was wir in Zukunft daraus lernen.“

Besonders wichtig bei Fehlergesprächen – es sei, da weitläufig bekannt, nur der Vollständigkeit halber hier angefügt –: Es geht rein um die Beschreibung von Eindrücken und Empfindungen, nicht um Wertungen oder gar ums Moralisieren. Bleiben Sie sachlich, werden Sie nicht persönlich, tadeln Sie nur die Sache, nicht aber den Menschen, damit der Mitarbeiter einsichtig und nicht eingeschnappt reagiert.

Denn niemand macht Fehler gern. Und es ist unmöglich, alles richtig zu machen. Richten Sie Ihren Blick also auf die Lösung und nicht auf das Malheur. Machen Sie Angebote statt Vorschriften, geben Sie Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.

Nützliche Links

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Das Buch zum Thema ist Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. Offenbach: Gabal 2014. 368 S., € 29,90, ISBN: 978-3-86936-550-3 (auch als Hörbuch), das auf der Frankfurter Buchmesse 2014 zum Managementbuch des Jahres gekürt wurde. Von ihr gibt es außerdem: Touch.Point.Sieg. Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. Offenbach: Gabal 2016. 380 S., ISBN 978-3-86936-694-4, € 29,90 (D), € 30,80 (A).