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Von Marcus Band, Leiter IT und Organisation der [http://www.ibc-solar.de/photovoltaik_unternehmen.html IBC SOLAR AG], und [http://www.change-partner.de/profil_lommer_joern.htm Jörn Lommer], Vorstand der [http://www.change-partner.de/ ChangePartner AG]
 
Von Marcus Band, Leiter IT und Organisation der [http://www.ibc-solar.de/photovoltaik_unternehmen.html IBC SOLAR AG], und [http://www.change-partner.de/profil_lommer_joern.htm Jörn Lommer], Vorstand der [http://www.change-partner.de/ ChangePartner AG]
  
Wie gestaltet man unternehmensinterne Prozesse und Strukturen im Zuge von [[Wachstum|Wachstum]]? Wie wird die [[Microsite:Oracle_BPM_Suite_10g|Prozessoptimierung]] mit der Personalentwicklung verzahnt? Was macht die eigene Unternehmenskultur aus und wie wird sie vermittelt? Diese Fragen stellen sich für ein kleines Pionierunternehmen in einer Boombranche zunächst nicht. Neue Mitarbeiter wachsen im Arbeitsalltag in ihre Rolle hinein und bekommen den „Spirit“ des Unternehmens mit, vieles kann auf kurzen Wegen und „auf Zuruf“ geklärt werden, Standards und organisatorische Regeln sind unbeliebte Fremdwörter.  
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Wie gestaltet man unternehmensinterne Prozesse und Strukturen im Zuge von [[Wachstum|Wachstum]]? Wie wird die [[Microsite:Oracle_BPM_Suite_10g|Prozessoptimierung]] mit der Personalentwicklung verzahnt? Was macht die eigene [[Gastbeitrag:Unternehmenskultur|Unternehmenskultur]] aus und wie wird sie vermittelt? Diese Fragen stellen sich für ein kleines Pionierunternehmen in einer Boombranche zunächst nicht. Neue Mitarbeiter wachsen im Arbeitsalltag in ihre Rolle hinein und bekommen den „Spirit“ des Unternehmens mit, vieles kann auf kurzen Wegen und „auf Zuruf“ geklärt werden, Standards und organisatorische Regeln sind unbeliebte Fremdwörter.  
  
 
Wenn ein solches Pionierunternehmen aber zu einem [[Mittelstand|Mittelständler]] herangewachsen ist, stellen sich andere Herausforderungen: Neue Mitarbeiter müssen systematisch angelernt werden, Arbeitsabläufe standardisiert sein, damit das Tagesgeschäft sowie das weitere Wachstum bewältigt werden kann. Somit steht ein solches Unternehmen plötzlich vor der Frage, wie Prozesse definiert und gemanagt werden sollen. Wie soll Qualität dauerhaft gesichert, wie die Unternehmenskultur neuen Mitarbeitern vermittelt werden?  
 
Wenn ein solches Pionierunternehmen aber zu einem [[Mittelstand|Mittelständler]] herangewachsen ist, stellen sich andere Herausforderungen: Neue Mitarbeiter müssen systematisch angelernt werden, Arbeitsabläufe standardisiert sein, damit das Tagesgeschäft sowie das weitere Wachstum bewältigt werden kann. Somit steht ein solches Unternehmen plötzlich vor der Frage, wie Prozesse definiert und gemanagt werden sollen. Wie soll Qualität dauerhaft gesichert, wie die Unternehmenskultur neuen Mitarbeitern vermittelt werden?  
 
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==Musterbeispiel Marktführer==
 
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Vor dieser Frage stand auch der heute größte Integrator für Photovoltaikanlagen in Europa. Gelöst wurde die Herausforderung, indem zunächst ein effizientes Prozessmanagement in das gewachsene Unternehmen eingeführt wurde – durch Implementierung geeigneter IT-Lösungen sowie das externe Know-how einer Organisationsberatung.
 
Vor dieser Frage stand auch der heute größte Integrator für Photovoltaikanlagen in Europa. Gelöst wurde die Herausforderung, indem zunächst ein effizientes Prozessmanagement in das gewachsene Unternehmen eingeführt wurde – durch Implementierung geeigneter IT-Lösungen sowie das externe Know-how einer Organisationsberatung.

Version vom 14. Juli 2019, 04:44 Uhr

Mit stabilen Prozessen und Strukturen wachsen

Von Marcus Band, Leiter IT und Organisation der IBC SOLAR AG, und Jörn Lommer, Vorstand der ChangePartner AG

Wie gestaltet man unternehmensinterne Prozesse und Strukturen im Zuge von Wachstum? Wie wird die Prozessoptimierung mit der Personalentwicklung verzahnt? Was macht die eigene Unternehmenskultur aus und wie wird sie vermittelt? Diese Fragen stellen sich für ein kleines Pionierunternehmen in einer Boombranche zunächst nicht. Neue Mitarbeiter wachsen im Arbeitsalltag in ihre Rolle hinein und bekommen den „Spirit“ des Unternehmens mit, vieles kann auf kurzen Wegen und „auf Zuruf“ geklärt werden, Standards und organisatorische Regeln sind unbeliebte Fremdwörter.

Wenn ein solches Pionierunternehmen aber zu einem Mittelständler herangewachsen ist, stellen sich andere Herausforderungen: Neue Mitarbeiter müssen systematisch angelernt werden, Arbeitsabläufe standardisiert sein, damit das Tagesgeschäft sowie das weitere Wachstum bewältigt werden kann. Somit steht ein solches Unternehmen plötzlich vor der Frage, wie Prozesse definiert und gemanagt werden sollen. Wie soll Qualität dauerhaft gesichert, wie die Unternehmenskultur neuen Mitarbeitern vermittelt werden?

Musterbeispiel Marktführer

Vor dieser Frage stand auch der heute größte Integrator für Photovoltaikanlagen in Europa. Gelöst wurde die Herausforderung, indem zunächst ein effizientes Prozessmanagement in das gewachsene Unternehmen eingeführt wurde – durch Implementierung geeigneter IT-Lösungen sowie das externe Know-how einer Organisationsberatung.

Die IBC SOLAR AG versorgt als Europas größter Integrator von Photovoltaikanlagen Kunden weltweit mit Photovoltaiksystemen auf dem höchsten Stand der Technik. Das Unternehmen übernimmt Installationen von der Eigenheimanlage bis zur schlüsselfertigen Übergabe ganzer Solarparks und verfügt aus der Installation von 100.000 Anlagen weltweit in den vergangenen 28 Jahren über enorme Erfahrungen. Mit deutschem Hauptsitz in Bad Staffelstein und mit mehreren Tochterfirmen weltweit vertreten hat IBC SOLAR bereits Krankenhäuser in Afrika, Schulen in Südostasien, Richtfunkstationen in Südamerika und Megawatt-Solarkraftwerke in Europa mit Photovoltaikanlagen ausgestattet. Vor 20 Jahren noch ein kleines Unternehmen, das als eines der Ersten auf Photovoltaik setzte, ist IBC SOLAR mittlerweile auf ein Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern und 857 Mio. Umsatz im Jahr 2009 gewachsen. Für diese Leistung wurde der Gründer, Dr. Udo Möhrstedt, vom Manager Magazin im Oktober 2009 zum Entrepreneur des Jahres in der Kategorie „Handel“ ausgezeichnet.


IBC SOLAR AG, Am Hochgericht 10, 96231 Bad Staffelstein, Tel. 09573-9224-0, Fax 09573-9224-111, info@ibc-solar.de, www.ibc-solar.de

Bedingt durch das rasante Wachstum der letzten Jahre wurde die interne IBC-SOLAR-Organisation überholt: Arbeitsabläufe und Strukturen waren durch gewachsene, „hemdsärmelige“ Arbeitsweisen nicht mehr leistungsfähig genug, und eine systematische Vorgehensweise, um neue Mitarbeiter anzulernen fehlte. Daher rückte das Thema „ganzheitliche Organisationsentwicklung“ mit Schwerpunkt Prozessmanagement auf die Agenda.

Start aus dem Stand

Ziel im Jahr 2008 war es, ein Total-Quality-Management einzuführen und als Unternehmenskultur zu etablieren. Grundlegender Bestandteil zur Umsetzung dieser Strategie ist ein integriertes, ganzheitliches Projekt zur Einführung eines Prozessmanagements und zur dauerhaften Organisationsentwicklung.

„Dazu musste ein Konzept für das gesamte Unternehmen auf einem anfangs ,weißen Blatt Papier‘ aufgebaut werden. Es galt, Prozesse zu definieren und zunächst bei den Kernprozessen anzusetzen. Unser Hauptprozess reicht von der Markterschließung, Neukundengewinnung und Kundenpflege über Einkauf, Logistik und Auftragsabwicklung bis zum After-Sales-Service. Hier wurde zunächst angesetzt“, berichtet Marcus Band, Director IT-Services/BPM der IBC SOLAR AG.

Analysieren und delegieren

Für die Durchführung des Projekts setzte IBC SOLAR mit dem Netzwerk der ChangePartner AG auf ein erfahrenes Beratungsunternehmen, das den gesamten Ablauf begleitet hat – von Erfassung, Ist-Aufnahme und Analyse der Prozesse über die Konzepterstellung bis zur Ausbildung der Prozess- und Teilprozessverantwortlichen. Gerade weil durch das boomende Geschäft nur begrenzte interne Ressourcen für die Projektarbeit verfügbar waren, wurde ein externer Partner gesucht, der als „Systemlieferant“ die Moderationsleistung, Methodiken zur Prozessoptimierung bis hin zur Gestaltung von Schulungssequenzen und Praxiscoaching leisten konnte.

Zusätzlich erfolgte durch das interne Projektteam die kontinuierliche Information über die Projektaktivitäten durch einen Newsletter sowie die Ausstellung und Diskussion der Prozesse mit zahlreichen Beteiligten auf einem „Marktplatz“.

Zwischenbilanz mit Schnittstellen

Nach anderthalb Jahren Projektzeit ist IBC SOLAR nun in den Alltagsbetrieb übergegangen. Damit sich die Prozessverantwortlichen künftig um die weitere Umsetzung des Konzepts kümmern können, ist für diese ca. 20 Mitarbeiter ein Ausbildungsprogramm mit den Beratern für dieses Jahr geplant. Schwerpunkte liegen auf den Fragen: Wie gestalten wir den weiteren Veränderungsprozess nachhaltig erfolgreich, welche Strukturen müssen für die Zukunftsfähigkeit weiterentwickelt und etabliert werden?

Ein wichtiger Bestandteil des frisch eingeführten Prozessmanagements sind zudem die IT-Lösungen Navision als ERP-System und ViFlow als Prozessdokumentationstool. Gefordert war dabei, dass das Prozessdokumentationstool vor allem reibungslos mit dem vorhandenen Dokumentenmanagement verknüpft werden konnte. So ist heute ein standortübergreifender Zugriff auf die aktuellen Daten und Dokumentationen gewährleistet. Da alle Dokumente mit einer individuellen, unabänderlichen Kennziffer versehen sind, ist die Nachvollziehbarkeit und Versionspflege sichergestellt.

Über Schnittstellen können auch die Standorte im europäischen Ausland Einsicht nehmen, nahtlos übertragen lässt sich das in Deutschland eingeführte Prozessmanagement jedoch nicht, da die Größenordnung der Standorte zu sehr variiert.

Im Team und auf IT-Basis

Während die Prozessanalyse in den interdisziplinär besetzten Workshops ohne Software durchgeführt wurde (mit Symbolkärtchen zum Selbstbeschriften) – ein Vorgehen, das eine Teamentwicklung integriert und die Mitarbeiter bei IBC SOLAR am übersichtlichsten und lehrreichsten empfinden -, werden die Maßnahmenkataloge für das Prozessmanagement direkt mit ViFlow erstellt.

„So benötigten wir pro Teilprozess einen halben Tag. Zusammen mit unserem Berater haben wir die Ergebnisse überarbeitet. Anschließend werden die Ergebnisse in die Datenbank gestellt und ein Deskmodell wird für unsere User ins Intranet gestellt. Umfangreiche Trainings des Projektleiters über das Prozessmodell, vorhandene Inhalte und Nutzen für die Mitarbeiter erweitern die Möglichkeiten, in Prozessen zu denken und an wertvolle Informationen im Arbeitsalltag zu gelangen. Auf dieser Basis werden die Maßnahmen gepflegt und der Maßnahmenkatalog erzeugt. Anschließend kümmern sich die Prozessverantwortlichen um die Umsetzung“, erläutert Marcus Band.

Schon heute verläuft die Abwicklung der internen Prozesse deutlich effizienter. So wird durch die Implementierung der Softwarelösungen und die damit verbundene Automatisierung des Workflows Zeit gespart. Beispielsweise werden heute zuvor manuell erstellte Datenblätter mit Navision automatisiert aufbereitet. Die technische Umsetzung ist damit abgeschlossen, die Umsetzung eines gezielten Prozessmanagements schreitet jedoch weiter voran. Gerade werden die Prozessverantwortlichen von den Beratern dazu ausgebildet, später eigene Workshops durchzuführen.

Weitsichtig, hellhörig, zielsicher

Durch die Einführung des Prozessmanagements werden die Verbesserungsmöglichkeiten in den gewachsenen Vorgehensweisen deutlich. Auch waren die Vorstellungen bei den beteiligten Mitarbeitern, wie bestimmte Abläufe sind und sein sollten, häufig nicht ganz deckungsgleich. „Um dies zu klären, hat sich das Prozessmanagement schon bewährt“, so Marcus Band, „zudem ist das große Ganze wieder in den Fokus gerückt.“

In der Vergangenheit wurden viele Verantwortlichkeiten an Sachbearbeiter abgegeben, so dass schließlich keiner mehr die Details vollständig überblickt hat. Im Zuge der Umsetzung der vielen Maßnahmen aus den Katalogen, lernen die Prozessverantwortlichen bei IBC SOLAR jetzt, wie Veränderung zum Positiven bewirkt wird, wie Potenziale identifiziert werden, und können die Qualität der Schnittstellen und Input-Output-Beziehungen besser bewerten.

Fazit: Ausbau zum Selbstläufer

„Durch das Prozessmanagement ist die Arbeitsweise schon jetzt eine völlig andere. So finden sich neue Mitarbeiter durch die Einführung von standardisierten und weniger komplexen Prozessen schneller in ihren anspruchsvollen Aufgabengebieten zurecht und können schneller aufnehmen, wie ihre Abteilung strukturiert ist, warum das so ist und wo der Output hingeht“, schildert Marcus Band die Verbesserungen.

Deshalb wird die Ausweitung der neuen Prozesslandschaft auf weitere Unternehmensbereiche auch künftig konsequent fortgeführt. Dabei wird weiterhin auf die Unterstützung der ChangePartner AG gesetzt, und zwar so lange, bis sich die neue Vorgehensweise endgültig im Unternehmen durchgesetzt hat. Auch die IT-Abteilung selbst wird vollständig als Serviceeinheit mit ITIL prozessorientiert ausgerichtet. Das Fazit von Marcus Band: „Das ist jetzt nur konsequent. Den Anstoß gab auch hier die Einführung der neuen Prozesslandschaft.“

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